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今年央視有一檔節(jié)目，名字很霸氣，叫《大國(guó)品牌》。為什么拍這檔節(jié)目?央視的回答是：向世界輸出中國(guó)品牌價(jià)值和中國(guó)文化。但更關(guān)心的是，什么樣的品牌稱得上“大國(guó)品牌”?

大國(guó)，既要有實(shí)力，也要有責(zé)任，加上了“大國(guó)”兩字的品牌也當(dāng)如此。最近播出的一期，說(shuō)的是國(guó)內(nèi)體育品牌——安踏，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在節(jié)目里這么說(shuō)道。

套用蜘蛛俠常掛嘴邊的那句話，這叫做：能力越大，責(zé)任越大。

論能力，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏無(wú)疑是第一。但是，從一個(gè)跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強(qiáng)，它到底做對(duì)了什么?

01、簡(jiǎn)單來(lái)講，就是品牌升級(jí)。

品牌升級(jí)，讓它有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它列入了“大國(guó)品牌”行列，還讓國(guó)產(chǎn)體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。

但品牌升級(jí)，太難了。

中國(guó)品牌的升級(jí)之路，比起中國(guó)制造升級(jí)，更驚險(xiǎn)更艱辛，往往一步錯(cuò)滿盤(pán)皆輸。

升級(jí)危機(jī)，安踏也遇到了。李寧遇到的問(wèn)題，也都實(shí)實(shí)在在壓在了丁世忠的心上。

品牌升級(jí)九死一生，但不升級(jí)就是個(gè)死，再難也要干。在國(guó)內(nèi)體育品牌中，安踏是第一個(gè)走出行業(yè)危機(jī)，完成品牌升級(jí)的，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)，坐穩(wěn)了老大位置。

安踏這一步品牌升級(jí)，是怎么走的?

02、安踏這一小步，為何值900億?

2012年，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰(shuí)也沒(méi)躲過(guò)，紛紛迎來(lái)關(guān)店潮。

“不轉(zhuǎn)就死，沒(méi)什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型。”丁世忠后來(lái)這么回憶道。

因此這次升級(jí)，是要從批發(fā)型向零售型轉(zhuǎn)型，核心則在于“用戶體驗(yàn)”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就完事，現(xiàn)在得是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì)改為一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨?！耙郧笆墙?jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒(méi)有辦法承擔(dān)，他賣(mài)不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色?！倍∈乐艺f(shuō)。

接著，安踏又讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過(guò)去“重加盟、輕直營(yíng)”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開(kāi)設(shè)直營(yíng)店。同時(shí)，在所有店面，安踏都使用了ERP系統(tǒng)，為的就是及時(shí)了解消費(fèi)者喜歡哪些款式，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。

安踏還進(jìn)行了管理扁平化改革。把之前的運(yùn)營(yíng)管理部下面的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商等等層級(jí)逐一取消，直接設(shè)一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部。

這樣帶來(lái)個(gè)什么結(jié)果呢?安踏提高了對(duì)市場(chǎng)變化的及時(shí)判斷能力，進(jìn)而在庫(kù)存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面把握了主動(dòng)權(quán)，最終提高零售能力。

話說(shuō)回來(lái)，品牌升級(jí)難度非常大，牽扯到多方利益，需要上下極強(qiáng)的執(zhí)行力。當(dāng)時(shí)安踏最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧，幾乎是同時(shí)在做升級(jí)，卻收效甚微。李寧的高管也承認(rèn)，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對(duì)線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對(duì)超過(guò)李寧。”

而下定決心升級(jí)的安踏，2012年底便基本完成庫(kù)存處理，最先走出危機(jī)。

從那開(kāi)始，安踏在品牌升級(jí)路上越走越遠(yuǎn)。但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數(shù)倍，它是怎么做到的?

03、安踏品牌升級(jí)的兇悍3招

丁世忠曾說(shuō)過(guò)，“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏?！彼裕兄当贾|走的安踏，品牌升級(jí)更不能停。安踏祭出了它4.0時(shí)代的兇悍3招。

1、單聚焦

“單聚焦”簡(jiǎn)而言之，就是繼續(xù)聚焦自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——鞋服。

“單聚焦”的目標(biāo)，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來(lái)滿足消費(fèi)者的需要。說(shuō)到底，是要做出更專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶體驗(yàn)，提高用戶忠誠(chéng)度。

換言之，你得抵得住誘惑，堅(jiān)持把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。在這方面，其實(shí)安踏的經(jīng)驗(yàn)不少。

今年3月，安踏還推出國(guó)內(nèi)體育用品品牌首個(gè)個(gè)性化產(chǎn)品定制服務(wù)體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內(nèi)就能完成從下單到貨到消費(fèi)者手中。

如此“單聚焦”，所以才會(huì)有后來(lái)諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷量破百萬(wàn)雙，堪稱爆品。

在《大國(guó)品牌》節(jié)目里，丁世忠說(shuō)道，“做對(duì)的商品?！痹谖铱磥?lái)，“單聚焦”的目的，就是在做消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品。

“如果一個(gè)品牌沒(méi)做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對(duì)消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價(jià)值輸出不夠?！?/p>

2、多品牌

多品牌是安踏的一個(gè)非常核心的戰(zhàn)略，其出發(fā)點(diǎn)是要最大程度滿足消費(fèi)者的多元化需求和各類消費(fèi)者的需求。

“多品牌”戰(zhàn)略的嘗試，始于安踏2009年對(duì)FILA的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，外界一度疑惑，安踏為何還要花大筆資金收購(gòu)一項(xiàng)虧損業(yè)務(wù)。的確有好幾年，F(xiàn)ILA這個(gè)品牌并未盈利，但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，F(xiàn)ILA的收入占比則已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%。

收購(gòu)FILA這步棋走對(duì)了，讓安踏在“多品牌”戰(zhàn)略上越走越遠(yuǎn)。2015年12月，安踏完成對(duì)SPRANDI的收購(gòu);2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動(dòng)品牌DESCENTE達(dá)成合資協(xié)議;2017年，又將韓國(guó)的KOLON SPORT加入安踏大家庭。

最近的一次收購(gòu)，是今年10月20日對(duì)著名童裝“小笑牛”的收購(gòu)。這是個(gè)中高端的兒童品牌，收購(gòu)它則是為了配合安踏兒童鞋服市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略。

通過(guò)收購(gòu)這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領(lǐng)域，全方位布局戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，找到了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。

定位大眾的安踏，也與它們形成了互補(bǔ)。FILA定位中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場(chǎng);DESCENTE則是高端的戶外運(yùn)動(dòng)品牌。從專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領(lǐng)域，安踏都做了布局。

丁世忠說(shuō)：“若靠安踏單一的品牌，我們無(wú)法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性。”所以，安踏的“多品牌”戰(zhàn)略，還將持續(xù)，對(duì)海外品牌的收購(gòu)也將繼續(xù)。

3、全渠道

在這點(diǎn)上，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)至關(guān)重要。

不同的消費(fèi)者，有不同的購(gòu)物喜好，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來(lái)布局，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者全覆蓋，再通過(guò)各種形式的線下實(shí)體渠道和在線電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)銷售。

全國(guó)店鋪近萬(wàn)家的安踏，對(duì)于線下也十分謹(jǐn)慎，會(huì)根據(jù)門(mén)店位置周邊的客群等信息，確定消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)能力，從而決定諸如門(mén)店位置、門(mén)店類型、店內(nèi)商品組合等大小事宜。

甚至于為了吸引消費(fèi)者進(jìn)店并逗留，安踏的門(mén)店形象升級(jí)到現(xiàn)在，已經(jīng)是第8代了...的確是煞費(fèi)苦心。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進(jìn)行品牌升級(jí)，核心就在于以用戶為導(dǎo)向，提升用戶體驗(yàn)。只要消費(fèi)者的需求和方式在變，它的升級(jí)就還將繼續(xù)。

04、“大國(guó)品牌”，靠的還是人!

丁世忠說(shuō)，安踏要做“世界的安踏”，所以安踏一直在走國(guó)際化道路。

安踏不僅在海外專門(mén)設(shè)立辦公室、研發(fā)及設(shè)計(jì)中心，及時(shí)了解當(dāng)?shù)赜脩粜枨?還在一些東南亞以及金磚國(guó)家中，打開(kāi)了銷售渠道，甚至把貨賣(mài)到了美國(guó)，與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)零售商合作，借助合作方的網(wǎng)絡(luò)以及實(shí)體店進(jìn)行銷售。

而對(duì)海外品牌的收購(gòu)，也是國(guó)際化的一步。借助收購(gòu)品牌已有的知名度，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。

對(duì)于普通用戶，安踏的國(guó)際化帶來(lái)的最直觀的感受，則是它出現(xiàn)在了越來(lái)越多的國(guó)際舞臺(tái)上。例如NBA、奧運(yùn)會(huì)。

2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)，2016年里約奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員登臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，穿的都是安踏設(shè)計(jì)的冠軍龍服。此外，安踏還陸續(xù)贊助了24支國(guó)家隊(duì)。

在倫敦奧運(yùn)會(huì)上，丁世忠曾激動(dòng)表示，“我們企業(yè)一年有多少利潤(rùn)、一年有多少稅收，我都沒(méi)有感到驕傲，但這一次中國(guó)代表團(tuán)能夠穿上我們的服裝，而且得到那么高的評(píng)價(jià)，我自己第一次感到驕傲!”

所以，2022年的北京冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)，安踏也沒(méi)落下，在今年9月28日完成簽約，成為官方體育服裝合作伙伴。

而對(duì)于這些成績(jī)，丁世忠全歸功于和他一起打拼的團(tuán)隊(duì)。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀(jì)念日，丁世忠在演講中，把員工、經(jīng)銷商、合作伙伴、股東等感謝了個(gè)遍。

在丁世忠的朋友圈，還有著這樣一張照片，照片中一群人徒步戈壁，在陰暗肅殺的環(huán)境中，腳踩礫石前進(jìn)。丁世忠感慨道，“一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。”

企業(yè)能不能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，甚至于能不能做成“大國(guó)品牌”，靠的是什么?靠的還是人。