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　9月1日到9日期間，48歲的快遞師傅文杰最近工作量翻了一倍,他每天工作時長要從原先的8小時增加到近14小時，才能完成上海四平路片區的送貨量。

　　這是天貓超市在京滬兩地“半折”大促銷的日子，文杰師傅每天要配送的訂單量在100單以上。根據天貓超市方面的數據，活動在9月2日增長明顯，啟動不到兩小時，預計的10萬單“對折”商品就相繼告罄。

　　上海楊浦區鐵嶺路113號“勇興雜貨鋪”在文杰的配送范圍內，已經和菜鳥驛站合作，可以代收包裹。最近幾天一直爆滿，大大小小的包裹從店里一直堆到人行道上。

　　商超快消品類多，米面糧油、洗護用品等體積相對偏大、貨品質量重，訂單量激增已經給雜貨店老板劉干帶來困擾。他每天的工作之一，就是催促用戶趕緊來拿快遞。

　　9月初，天貓超市和京東超市已經“荷槍實彈”正式開打，像文杰、劉干這樣的一線快遞員和代收點最先感受到了壓力。比較戲謔的場景是，無論北京還是上海的地鐵站里，京東、1號店和貓超的大幅廣告總是緊緊挨在一起，似乎一定要讓消費者做出選擇。

　　雙方高層也開始頻頻“隔空喊話”、下戰書：先是天貓超市宣布三年要達到千億規模，將投入20億元建造供應鏈;京東超市也要聯合1號店、沃爾瑪、永輝“夾擊”貓超，1號店“3個月內要投入10億元”。糧草未動，但雙方“口水戰”已經先行。

阿里巴巴與京東再陷博弈：“線上超市”爭奪戰誰能笑到最后？

　　除了雙十一和618這樣的大促時節，在電商市場，我們似乎很少能看到這樣激烈的正面對抗。雙方都篤定“線上超市”是兵家必爭之地，它不僅意味著增長的GMV、新用戶的黏性、高頻消費帶來的流量紅利，還事關阿里與京東的未來，與諸多利益博弈。

　　裹挾前行的品牌商們

　　在這場戰爭中，品牌商們陷入了一種略顯尷尬的局面。

　　9月3日，媒體曾報道福臨門食用油遭遇京東下架處理，原因是京東要求福臨門退出貓超的半價活動(現已恢復正常)。該問題出現并不稀奇，每一家大平臺都會跟供應商角力，也會在一定的程度上互相妥協，任何一方有比較過分的要求可能最終都將無法合作。

　　現任某酒業品牌負責人李勇(原濰坊百貨集團采購總監)認為，現在線上商超還處于發展早期，并不會出現大規模爭搶品牌的局面。“就像軸心國和同盟國一樣，都有自己的戰爭體系。”

　　李勇的意思是，阿里和京東都有和自己關系比較“搭調”的品牌，都有自己的權重品牌戰場，且每個品牌心里也很清楚自己該往那個平臺上側重。

　　“廠家和品牌不會輕易改弦更張，把已經經營多年的線上增量打斷，委身不熟悉的戰場。這是不合邏輯、不連貫的。”李勇告訴界面新聞記者，“廠家本身有抉擇，加上阿里京東有自己的考量，因此還沒到所謂‘激烈爭搶’的階段。”

　　不同品牌權重意味著，平臺能給予的推廣位置、營銷支持、流量幫助都不同。而這對于品牌商來講，直接會反應在銷售數字上。

　　線上商超大戰對于不同品牌有不同的影響，品牌訴求主要分為以下四類：

　　1.要曝光率，如之前曾經輝煌的老品牌、大品牌，小眾品類細分出來的新品牌;

　　2.要增量，固定成本已經很高、開工率不足、需要訂單的廠家/品牌;

　　3.要線上消費者大數據;

　　4.要貨通天下、開疆拓土。

　　李勇認為，如果兼顧不同平臺的“戰場”，會轉移企業有效的銷售時間。對于大多數品牌廠商都是顧此失彼的事情。

　　黑龍江“五常大米”曾被慈禧太后譽為“非此米不能盡食”，足見其品質優良。但由于最近假冒偽劣產品過多，2016年8月，黑龍江五常市政府牽頭，“五常大米”品牌與天貓簽約，追加溯源碼，開設天貓官方旗艦店。

　　即便如此，五常大米所屬的大洋糧油公司在線上銷售考量時，依然選擇了全渠道——全網統一定價，天貓超市、京東超市、1號店均有發售。

　　大洋糧油運營經理李衛征接受采訪時說，自己一直處于觀望態度，“電商之間競爭的機制還不一定會怎么變化，品牌在中間會有博弈。京東一直在和騰訊合作，彌補它的劣勢;天貓就做平臺，會省勁。這些我們都要兼顧。”

　　目前，五常大米的心態也反應了多數商家的態度——觀望、不站隊。哪家給活動就上，先拿到平臺的資源支持再說。

　　但據李衛征分析，雙方運營各有優劣。京東超市資源位不靈活、活動少，商家可操作的少;天貓有置換資源、可操作性強，但由于品牌眾多、競爭加劇，意味著想要突出重圍可能需要更高的費用。

　　“線下有多少花多少，是實打實的;而線上呢，就是一個窗口，一個位置，錢花出去了摸都摸不到。而且，你看不到、也抓不到客戶。”李衛征這樣表達自己的困惑。

　　品牌商甚至還得兼顧線下傳統渠道商的利益，分銷商最怕的就是價格透明，被線上渠道搶了飯碗。

　　一位不愿意具名的供應商抱怨，“現在電商價格搞得很亂，對于代理商接新品很棘手。消費者一掃碼，就知道線上價格很低，社區店價格高。我們就沒法做了，廠家也要注意線上線下價格。”

　　五常大米的做法是“線上特供”，貨品規格不同，當然也就不存在“串貨”的可能了。線下的多采用10公斤、25公斤的大包裝;而線上多供應的是2.5公斤、5公斤這種的小包裝。

　　更多品牌看上了集團的生態。

　　2016年9月8日，美食真人秀節目節目《穿越吧廚房》在優酷開播，上線第一季就取得了1600萬的播放量，并上了微博熱搜排行榜。良品鋪子作為聯合冠名方之一對這個成績非常滿意。

　　“這些都是阿里給的資源。”良品鋪子市場部梁雅麗告訴記者，和阿里合作會拿到優酷自制劇的冠名權，也會在10月份上天貓品牌日的活動，這些都是良品鋪子非常看中的。

　　阿里大文娛生態在電商渠道上優勢盡顯。6月15日，阿里巴巴正式成立大文娛部門，旗下所管轄的包括阿里影業、優酷土豆、阿里音樂、阿里體育和UC等。優酷可以為品牌提供知名度、提高轉化率，微博可以制造話題……在這個生態中，品牌有無限的想象力。

　　但與五常大米類似，良品鋪子在不久前也剛剛上線京東超市和京東到家，“我們不希望純粹花錢買流量，”梁雅麗說，“不同平臺合作各有訴求。”

　　控股、收購、合作：京東的步步緊逼

　　很多人都把這場線上商超之戰描述成“京東攜沃爾瑪、永輝、1號店，圍毆貓超”。

　　在O2O和超市品類上，京東確實動作頻頻。2015年8月，京東以43.1億元投資永輝超市，持股10%;2016年4月，為創造基礎物流和最后1公里，京東集團與眾包物流平臺“達達”合并;直到最近，京東和沃爾瑪、1號店的合作，京東在線上商超上的布局才顯現出來。

　　但京東很少對外界披露業務整合的情況。對永輝的控股、對1號店的收購、與沃爾瑪的合作，是三種完全不同的業態。背后的整合細節更是千絲萬縷。

　　現永輝超市項目合伙人鄧翔超之前曾分別在1號店、沃爾瑪工作。他告訴界面新聞記者，2012年，自己就曾代表沃爾瑪online部門到美國沃爾瑪總部交流。當時，沃爾瑪對1號店的定位是“維持住現有品類的市場份額”，意思是在沃爾瑪內部，對1號店的期待并沒有那么高，并不指望1號店去切更多的市場蛋糕，當然也不允許被別人分掉。

　　京東與1號店的談判從2014年就開始了，由京東的投資方今日資本牽頭，2015年完成。沃爾瑪希望把1號店作為附加值給京東，沃爾瑪方面的愿景是，希望加上沃爾瑪自己的山姆會員店，打通online、offline、社區店、O2O四大渠道。目前公眾能看到的合作方式是，山姆會員店在京東上開了旗艦店。京東和沃爾瑪的合作還遠遠未到倉儲或者后臺數據合作的程度。

　　京東和1號店的整合已經進展到門店和人員整合層面。

　　京東華南地區工作人員楊維生告訴記者，以華南大區為例，京東保留1號店的品牌，但如果區域中出現重合的門店，1號店的會被裁掉，其中必然也會涉及到人員的裁撤。從華南地區可以一窺整個京東集團整合1號店的全貌。

　　“從內部來考慮的話，資源不能浪費。1號店在華南有150個點左右，門對門的點肯定要拆掉。京東統一接管運輸和配送業務，之前1號店也用了大量的第三方物流。我們計劃9月底把1號店第三方先切掉，改成京東自營。”楊維生說。

　　未來，京東將與1號店進行系統對接，也就是說，表面上雖然保留1號店品牌，但在物流、數據庫等關鍵渠道商，已經是京東的“內核”了。在今年9月的一次媒體溝通會上，1號店采銷部高級副總裁宋春蕾透露，2015年1號店的再售SKU就超過了800萬，覆蓋到全國300多個城市，自營配送比例達到68%。

　　“1號店在華東、長三角地區具備很大優勢，在華南增速也很快。而京東在全國都很強，相對來說可能北方更強一些，兩家公司在區域方面會形成優勢互補。”宋春蕾這樣評價兩方優勢互補局面。

　　1號店技術平臺部高級副總裁鐘浩接受界面新聞記者采訪時也表示，“目前1號店與京東的賬號系統并未打通。目前在做一些可行性合作，進行數據的交流和互通。”

　　京東和永輝的合作主要涉及供應鏈。雖然是10%的股份合作關系，但自從合作以來，我們并未看到更多京東與永輝合作的細節。

　　永輝以生鮮供應鏈起家，接入了京東到家的業務。鄧翔超在接受采訪時表示，未來將更強調to B端采購業務。

　　他自己也承認，“永輝和京東合作，還沒有達到一個非常清晰的愿景。但在生鮮這一塊會加強，把門店的生鮮部放上京東到家。生鮮這個分類，永遠是一個引流分類、不是成為毛利分類。”

　　事實上，接下來如果京東想打好線上商超這一仗，如何整合各家資源將是京東面臨的挑戰。京東上個季度仍然保持著46%的自營業務增速，這架高速急駛的列車在行進時卻還要與周邊車輛完成系統對接與業務整合，難度可想而知。

　　物流的不可承受之重

　　商超快消品類對物流要求高，這將是決定這場戰爭走向的關鍵因素之一。

　　天貓超市采用的是菜鳥網絡，從倉儲到分揀再到物流，需要多家不同的公司主體和站點進行分包，效率和可控性不及京東自營的強。這將直接影響消費者的購物體驗。

　　這點在自己的體驗中也出現了。即使是早上11點前在上海地區下單，也出現了次日達的情況。

　　天貓超市負責人江畔在接受記者專訪時表示，“菜鳥會專門為貓超開倉。去年8個，今年就升到12個了。僅廣州貓超倉的第三期設備我們就投入了1個億的資金進去。”

　　為提高貓超的物流效率，投入還將繼續增加。江畔提供的數據是，未來兩個月，天貓超市和菜鳥網絡還將新開一批倉儲，使天貓超市專用倉從目前的12地分倉升級為19個大倉，將11城本地化運營升級為31城本地化運營。9月，天貓超市還將正式開始“夜間配送”服務。

　　根據測算結果，1萬平方米的普通倉建設費大概要在500萬元左右，還不包括生鮮、冷庫的建設。建倉的前期成本投入巨大。

　　大潤發董事長助理蕭邦宇認為，京東在倉儲和品類上需要做好優化。“尤其像垃圾桶、掃把、鍋具、拖鞋等這種占空間的非快消商品，對顧客需求無法判斷，存貨周轉天數也就無從判斷。這種數據和經驗需要累積。”

　　無論京東超市，還是貓超的商超倉都是單獨設立的。以京東華南倉為例，占地1.6萬平方米，輻射包括廣州、深圳、東莞在內的一級城市以及福建、海南、廣西等省份。

　　據楊維生介紹，為了實現高效生產，京東是按照商品的品類進行劃分的。比如，食品母嬰、圖書、3C數碼、小家電、服裝都是按照不同類目的倉備貨。最直觀的體現是你在京東買個蘋果手機和一本圖書，系統會拆分成不同的子訂單，從不同的倉儲發貨，最終統一到站點集合，給客戶送過去。

　　換言之，京東超市的運作模式有點像一個微縮版的“京東商城”，除了采購選品更細致外、自營為主，它的發貨渠道、配送邏輯都與B2C京東商城自營業務一模一樣。甚至，在搜索導向上，如果在京東超市上搜不到的內容，它會顯示部分京東商城頁面。

　　或許連京東自己都沒有特別想分清超市與商城的界限。京東超市運營人員小麗向記者解釋稱，這種現象確實是存在的，原因是為了不給用戶留下“搜索結果為空”的不好體驗。

　　這樣的解釋也反應出，京東超市內部都沒有意識到“一站式”購物體驗的重要性，以及線上超市需要與商城區隔開來，否則建立線上超市又有什么意義呢?

　　聯商網聯商零售研究中心副主任云陽子認為，京東當下獲得的肯定是源于2007年對線下物流的“手術式”改造。倉儲已經成為京東最重要的資產之一。銷售不好，就容易產能過剩，在京東內部，對于劉強東的物流政策也有疑慮。

　　商超品類正好是驗證劉強東物流模式的指標。“往大了說，商超一戰的勝負涉及劉強東適不適合做CEO的高度。”云陽子說。

　　網上再快，能快得過家門口的便利店?

　　市場上還有一些中小賣場、分析師對線上商超的戰爭持有不同意見。

　　零售業最為關心的是賬期問題，賬期被稱為是零售行業賺錢的根本。上文提到的某酒業品牌負責人李勇根據實操經驗，透露給記者一組數據：“天貓超市的結算周期只有10天，實體大賣場的賬期一般45天-60天，實際90天賬期也是存在的。京東超市不同品類結帳期不同，整體來看是超過30天。”

　　這或許能夠成為商家入駐平臺的考量因素之一。

　　現中百超市總經理、原家樂福區域經理萬明治接受了采訪，他質疑線上商超的模式，“對于快消品，網上再快，能快得過家門口的便利店?快消品本身單價低、體積大、重量重，對于線上而言配送成本高而毛利非常低，貓超、京東一直這么補貼下去就是無底洞。”

　　快消品的特性決定了其所見即所得。實體零售未來是便利店和社區超市的天下，洗護、日化、百貨等產品以后沒有必要由大賣場來承擔。

　　如果未來依靠補貼讓用戶習慣了網絡，天貓、京東也能夠靠更多的采購量在生產廠家、供應商那里獲取更多的話語權。對于零售商而言，洗護、日化、母嬰類產品這些產品標準化程度非常高，市場也能被電商奪走。但生鮮、食品、飲料則是實體零售的優勢，京東、天貓等電商是拿不走的，因為成本太高。

　　大潤發董事長助理蕭邦宇幫貓超進行了成本分析。貓超在9月1日-9日，要在北京上海這兩個城市花費1億元。花錢的邏輯如下：

　　“一天北京上海各10萬單，一個人最多補貼100元，減去地址、電話號碼雷同導致同一用戶會被剔除(如果不做這樣的剔除，一堆小賣店主就會來批發，三到五線)，一個城市大概一天有6萬-7萬單屬于有效訂單。以一個人補貼100元，如果消費未滿200元則補貼一半，所以補貼費用可能在500萬元，兩個城市的補貼則是1000萬元上下，9天一共燒1.8億元。”

　　據觀察，從9月1日到9月3日的滴滴出行的開屏廣告為天貓超市廣告，外加媒體、視頻類等廣告。導流費用在50萬以上，如果打10天，就是500萬，加上前期的預熱(一般一共兩周)，以及其他平臺的投放廣告。

　　他幫記者算了一筆賬，“貓超說燒20億元，除以12個月，一個月燒1.5億元。實際上一個月真正補貼給消費者的費用大概是1億-1.2億，剩下3000萬做導流費用。”

　　在這幾天的戰場中，無論是大潤發還是旗下的飛牛網，都不想進場。“進去就是當炮灰。”大潤發方面的打算是，快消品的頻次大概是兩周一次，等中秋的時候再入場，趕第二波快消高峰。

　　未來

　　即使“趕第二波快消高峰入場”，以大潤發為代表傳統商超也并沒有能力參與到線上的爭奪戰中。

　　根據聯商網2016年9月公布的數據，13家商超上市公司，實現營收1413.7億元，約占營收總額的16%，凈利潤23.85億元，占凈利潤總額的11%，凈利潤率僅為1.68%，低于平均水平0.72個百分點。作為零售主力業態的超市、大型綜合超市的盈利能力越來越退化。

　　2016年上半年，擁有大潤發、歐尚兩家標桿企業的“高鑫零售”，雖然凈利潤在超市行業高居榜首，高達14.61億元，但凈利潤也下降了3.4%。

　　聯商網由此得出的結論是，“百貨店、購物中心、超市在電商后發優勢的猛攻下節節敗退。這說明，單純以商品銷售為主的實體零售商的整體衰退已成為一種行業趨勢。”

　　零售業在電商時代必然面臨轉型，京東超市和貓超的未來，也在綜合博弈、補貼大戰和市場探索中蜿蜒前行。雙方都試圖在商超的上下游垂直領域走得更遠。

　　貓超已經被提到繼阿里天貓、淘寶、聚劃算“三駕馬車”后的第四大平臺，江畔直接向CEO張勇匯報。阿里希望借助快消品的高復購率增強用戶黏性。下一步，新的社區電商平臺“手淘便利店”也將正式面市，其部分運營工作由閃電購負責。

　　京東則試圖在企業級服務領域走得更深，包括企業采購、給小商店供貨等。2016年1月的京東年會上，劉強東提出京東新通路為京東年度大型創新項目。根據界面新聞記者了解，京東商城的新通路將是公司“火車頭一號”的地位，目的是給三線至六線城市供貨。

　　新通路在商超上的應用是，想以農村小賣部、夫妻老婆店為樞紐，將渠道扎得更深。這和永輝超市重點發展供應鏈的思路不謀而合。永輝超市鄧翔超告訴記者，永輝下一步要做“B2B交易支撐平臺”。

　　“京東跟永輝、沃爾瑪未來如果合作采購，實際上是在博未來，博未來的消費習慣，未來的消費者都生活在網上，雖然現在京東、天貓賺不了錢，但希望未來能夠實現盈利。”萬明治說。

　　線下超市以低毛利的生鮮吸引客流，但是貢獻利潤的大都是日化快消品，而這些品類經過電商渠道的洗牌后，價格逐漸透明，不再具有利潤的優勢。

　　上海尚益咨詢總經理胡春才告訴記者，京東在數碼家電等產品上只有6個點的成本(就是加價6%就可以盈虧平衡)，即便賣8個點也能有2%的利潤，但實體店必須賣到十幾個點才有利潤。

　　也就是說京東在數碼產品上的成本更低，而淘寶則在服裝、鞋類等品類有同樣的優勢，如果到快消品領域，價值則大大下降。

　　“例如京東現在跟寶潔做，成本要26個點，而大型零售商可能需要12個-13個點就可以。當你具有天然劣勢的時候，就很難攻得動。”胡春才說。

　　歸根到底，網上超市的尷尬之處在于，國內線下大賣場始終處于微利階段，在各種補貼停止后，已經培養起來的消費者如何繼續留存并獲得盈利，目前還是一個看不到答案的難題。未來就要看誰燒到最后，誰能燒更多的錢。