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馬建榮，這位中國紡織行業(yè)的領軍人物用他與父親兩代人的傳奇經(jīng)歷告訴了所有人一個再樸素不過的道理：做企業(yè)，要想實實在在地賺錢，首先你要結結實實地花錢。無論是在90年代一年賺的3000萬，還是21世紀初上市的那天拿到的9個億，他都二話不說堅決花在了設備改造和可持續(xù)建設上，他的經(jīng)營哲學只遵循一個簡單的信條：只有將“內(nèi)功”修煉得舉世無雙，企業(yè)才可能倨傲天下。

父與子，人生總有相似

他的父親曾是戴著烏氈帽到上海學技的童工，一路做到上海針織二十廠的副廠長，主管技術，后受寧波北侖區(qū)人民政府委托到當?shù)貏?chuàng)辦紡織工廠。這家紡織廠如今儼然成為中國紡織服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)——申洲國際集團。集團于2005年在港交所主板上市，目前市值超過700億港元，是目前A股港股市值最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)。

父子倆的經(jīng)歷驚人地相似——13歲就輟學的他跟著父親投身紡織行業(yè)，從一名小小的學徒做起，扎根在這個他深愛的行業(yè)一做就是39個年頭。90年代末，他從父輩手中接過帥印時，申洲年產(chǎn)值12億元，賬面上的利潤1506萬元；僅僅經(jīng)過7個春秋，這位文化程度才到初中的掌門人將公司產(chǎn)值翻了8倍，利潤翻了23倍。

今天，小歐為你帶來的就是中歐CEO領導力2011級校友、申洲國際集團控股有限公司執(zhí)行董事兼主席馬建榮的故事，他在最新一期的中歐校友大講壇上帶來了走心分享。

“逼上梁山”辦工廠

日本“嬰兒制衣”帶來一線生機

我是一名童工出身的企業(yè)家，我們馬家兩代都是13歲就參加了工作。我雖然不愛讀書，但非常喜愛現(xiàn)在所從事的這個行業(yè)。作為一家紡織品代加工企業(yè)，申洲服務的對象包括國際知名品牌優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬等。對我來說，做精一件事足矣。

我跟我的妹妹都在農(nóng)村長大，由于戶口問題，做不了工人。我父親年輕的時候終日為事業(yè)打拼，一晃眼一雙兒女都長大了，他答應寧波北侖區(qū)政府的邀請，幫忙組建紡織工廠，唯一的要求就是幫助我們兄妹倆解決戶口問題。于是，1990年，我們舉家搬到了寧波，我跟著父親投身創(chuàng)業(yè)。

當初這個工廠由包括寧波當?shù)卣矫嬖趦?nèi)的三方進行投資組建，我們家族是沒有股份的。到了寧波才發(fā)現(xiàn)，三方投資都未全部到位，寧波鄉(xiāng)下生活條件又很艱苦，而且整個針織行業(yè)已經(jīng)陷入蕭條，市場前景黯淡。父親知道，我們?nèi)乙褵o退路，只有把工廠辦好，一家人才能活下去。

我父親在針織行業(yè)是個專家，他在日本接受過培訓，技術能力出眾。早在70年代，就幫助上海紡織業(yè)解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。到了寧波以后，面對一沒錢二沒工人三沒訂單的窘境，父親逐個擊破。

父親做的第一件事情，就是依托上海針織二十廠的技術力量和經(jīng)濟實力，將廠里有經(jīng)驗的老師傅請到寧波去培訓工人和干部，許多重要的人員和顧客，我父親自己來帶。

有了工人，就要開拓市場了。當時中國的紡織品出口主要通過外貿(mào)公司，產(chǎn)品品質很低且聯(lián)營企業(yè)一大把，很難再有空間。父親當時就給公司定位：我們需要迅速打開市場，但不能做太便宜太低端的訂單，因為這會影響到公司未來的發(fā)展。一旦定位在低端市場，公司今后很難再求突破。

父親在他比較熟悉的日本市場上發(fā)現(xiàn)了機遇——日本嬰兒制衣對紗線的用量要求不高但對面料、甲醛殘留和染色的要求很高，遠超當時的行業(yè)標準，當然嬰兒衣服的價格不低，當時一件成人汗衫賣1.2美元，一件嬰兒成衣要賣到1.5美元。找準了這個機會，父親一邊加緊培訓大家的技術和知識，一邊一點一點打開日本市場。一切從0開始，洋相真出了不少。

我清楚地記得1992年的3月份，公司剛剛開始盈利，我雄赳赳氣昂昂地去到日本客戶那里，對方將我請到吸煙室去喝茶，煙還沒抽完，日本客戶的一個部長走了進來，很禮貌地詢問我“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來”。我當時懵了，緊張得煙也不抽飯也不吃，一心想著要立刻解決這件事。后來，問題解決了，但這批次的衣服也全數(shù)燒掉了。

“嬰兒成衣”這一產(chǎn)品給工廠帶來的除了利潤，更要緊的是讓申洲所有的員工了解到公司瞄準的是有技術有要求的中高端市場，也讓整個市場了解到了申洲的清晰定位。1992年我們開始賺錢，到了1995年，公司在行業(yè)內(nèi)已小有名氣。

賺錢之前先舍得花錢

1997年賺的3000萬，都被他用來處理污水了

1997年到2004年，申洲快速發(fā)展。考慮到我們家族為公司的付出，股東三方?jīng)Q定將股份逐步轉賣給我們。關于這個做法，我當時其實挺委屈，人家的企業(yè)股份都是贈送的，為什么我們要買？我父親說，“買比送好，買下來才能理直氣壯正正當當?shù)刈鱿氯ィ　?/p>

應該說，從建廠開始，申洲都把錢結結實實地花在設備改造上。我們從意大利和德國引進當時最先進的機器，逐步將落后的設備淘汰，每一分錢都花在機器和設備的購買和更新上。1997年，金融危機到來之前，申洲賺到了3000萬元凈利潤，我用這全部的錢做了一個污水處理廠，這在當時所有人的眼里就是一個笑話。如果說購買高端設備是為了生產(chǎn)，那處理污水又有什么意義呢？但我的信念很堅定，我清醒地認識到我做的這件事是正確的。現(xiàn)在我們稱之為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而我當時只有一個樸素的想法——做企業(yè)，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。

做完污水處理這件事，申洲基本完成了第一階段的設備改造工程，這為日后的發(fā)展打下了很好的基礎。到了2000年申洲產(chǎn)能達到14.3億，是1997年的5.5倍，凈利潤達2.1億元，是1997年的19倍。申洲嘗到了設備改造和可持續(xù)發(fā)展這兩方面創(chuàng)造的甜頭。

2005年11月，公司在港交所主板上市。我清楚地記得，只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什么？還是升級設備。

我把廠區(qū)里老舊的染色機和織布機統(tǒng)統(tǒng)換成國際上最先進的機器，這些錢都用來買了當時最好的機器。申洲的大動作使得客戶群迅速壯大，到了2012年，優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬成為了我們的四大主力客戶。

同是13歲就開始打工的父子倆，英語不會說，連普通話都說得很不標準，很多人說申洲的成功是運氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——誠信，答應客戶的事情百分之百做到。現(xiàn)在的申洲，做到“誠信”二字，靠的是技術化、標準化和模塊化。

我們現(xiàn)在一個訂單從接單到交貨的時間能做到15天內(nèi)。多少件衣服？大的訂單200萬件，小的訂單4000件，都能做到15天內(nèi)。我們的接單和交付全部通過網(wǎng)絡進行，根本沒有別的渠道。我們知道，對于服裝行業(yè)，時間就是金錢。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是完全標準化生產(chǎn)，不允許有半點差池。

標準化同樣體現(xiàn)在我們的印染技術上。申洲現(xiàn)在的印染顏色準確度可達99.99%，設定好的顏色出現(xiàn)在織品上就是同樣的顏色，色差基本為0，這為15天交付創(chuàng)造了非常好的條件。

說起來，模塊化真是中國勞動人民的智慧。在模塊化應用以前，員工要熟練制作一件像我今天穿的襯衫，起碼要6個月時間，按照目前90后的打工水平，你還沒有把他培訓會，人已經(jīng)走了；模塊化應用以后，手指頭哪怕跟我一樣粗，完全沒有接觸過手工活兒的工人達到熟練制衣，只需要培訓1個小時。這大大簡化了工人的培訓過程，提升了工作的舒適度（減少頸椎病的發(fā)生），并同時將生產(chǎn)效率提高了至少50%。

練好內(nèi)功的結果是可喜的。2015年，當中國紡織業(yè)再次遭遇困境，銷量總體下滑6.4%的背景下，申洲的銷量再創(chuàng)歷史新高，銷售收入126億元，在2014年的基礎上提高了13%，稅后凈利潤23.5億元，上升14%。

20年里沒人離職，也沒人掉隊

他說：員工在公司做一輩子，

是老板最大的福氣

做老板，要懂生產(chǎn)、懂戰(zhàn)略、懂市場，更重要的是要懂員工的心。申洲的員工穩(wěn)定性在行業(yè)內(nèi)是出名的，甚至我們中高層隊伍也是20年里沒有一個離職的，也沒有一個掉隊。

我始終認為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。我在申洲越南的新工廠里面全部安裝了中央空調，這在整個東南亞都是史無前例的。工人們可以很愉悅地很舒服地在涼爽的廠區(qū)里工作，而中央空調使得衣服和織品在越南潮濕的空氣下不那么容易發(fā)霉，工人手上也不容易出汗，不會污染純白色的成衣。所以這件事對我來說，既是關心員工，也得到了大便宜。越南的工廠的優(yōu)越條件不僅使得原來招聘的工人更踏實安心地工作，還不小心把周邊其他工廠的工人都吸引了過來，而這些都是我堅持改善工人工作環(huán)境之初沒有想到的附加值。

如果大家到申洲寧波的工廠參觀，我首先帶你去看的不是工廠，而是能為3萬名工人提供午餐的全自動中央廚房。為了改善工人的就餐問題，我們投資了9000萬。1萬個饅頭一臺自動饅頭機一天時間就能做出來，什么餡兒的都有；中式點心、涼菜、炒菜甚至是西餐西點都是自動供應，看過這個場面的人都說，這哪里是食堂，這根本就是一個食品工廠。這個中央廚房原本有200名員工，現(xiàn)在只需要80個人就足夠了。一到早餐時間，食堂就排隊排得滿滿的，比起外包餐飲，員工們還是更喜歡自己食堂生產(chǎn)的東西，吃著也更放心。

說到管理層，我這兒也有個例子。曾有一位管理技術的部門經(jīng)理由于對IT信息化的認識不足，業(yè)務上有些落后。我不僅自己去幫助他，為他提供各種培訓機會，還讓很多其他部門的經(jīng)理去幫助他，一起學習一起提高，最終他趕了上來。之前提到的模塊化生產(chǎn)流程就是由他負責做的，做得相當?shù)暮谩?/p>

做企業(yè)，概括起來是很簡單的兩句話，一是要做有競爭力的企業(yè)，要學會通過各種技術和手段修煉“內(nèi)功”；二是誠信，對客戶誠信，對員工誠信，對供應商也要誠信。

中歐大講壇活動當天，樸素健談的馬建榮校友為現(xiàn)場聽眾留出充足的提問時間。小歐精選出他針對兩個問題的精彩回答，一起來了解詳情。

談服裝消費：

絕對看好國內(nèi)市場

中國國內(nèi)市場的服裝消費總量增長速度快于其他主要的海外市場，馬上就要沖破人民幣1萬億元大關了，當然近幾年增速有所放緩，同時消費者對服裝的品質要求也在逐步提高。1萬億是什么概念？在我看來，這對中國的服裝消費來說還只是一個起點。申洲本身也已從一個百分之百的出口企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，出口只占到公司銷售總量的73%，剩下的27%已在滿足國內(nèi)市場的需求，安踏、李寧和特步都已成為申洲的客戶。總之，我很看好中國國內(nèi)市場的發(fā)展。

談出國辦廠：

不是貪便宜，是要去爭第一

對于中國紡織業(yè)的未來發(fā)展和廠房轉移問題，媒體上總會有些不善意的導向，認為像越南、柬埔寨和巴基斯坦這樣的國家工人工資低，辦廠成本低，應該將工廠轉移到那里去。這個觀點在我看來，只有20%是正確的。

我們先來比較一下員工工資的問題。確實，相比于越南（300美元/月）、柬埔寨（300美元/月）、緬甸（150美元/月）和孟加拉國（100美元/月）的用工成本，中國（地方差異較大，平均750美元/月）的工資是貴了一點，但辦工廠除了考慮用工成本，還有以下幾點必須重視。

其一、政治的穩(wěn)定性，要知道工會活動、員工停工罷工這樣影響生產(chǎn)的事在柬埔寨幾乎每個星期都會發(fā)生；

其二、基礎設施的健全，中國的土地、用水和用電成本價格雖然較高，但資源的供給保障較好，尤其電力供應很充足；

其三，勞動力的充足性，中國的勞動力人口現(xiàn)在已超過6億，而東南亞和越南的總人口不過1億；

其四，員工素質和效率，無論是受教育程度、技能還是學習能力，中國的員工素質總體都高于東南亞國家，正常情況下，一名中國員工要比一名來自東南亞國家的員工的效率高出10%-20%。

我們?nèi)ゾ惩廪k廠，目的并不是要把落后的生產(chǎn)輸送到這些發(fā)展中國家去，而應該本著奧運精神，去做第一名，去帶動當?shù)氐纳a(chǎn)和消費，要將最先進的技術最漂亮的廠房建到這些國家，去幫助他們進步和發(fā)展，企業(yè)家需要具備這樣的意識和遠見去辦廠，如果僅僅是為了貪圖廉價的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去。