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　　服裝進貨是零售經營的核心步驟之一，采購所要面臨的不僅僅是進與銷，與此相隨的還有毛利、周轉、庫存、價格、質量、陳列等營運中的各項指標。

　　正所謂八面來風，每面都要平衡，服裝進貨也是一樣，注意分散各地的門店、規模不一的生產商代理商，橫向的還有財務、營運等各部門。千頭萬緒的工作都需要清醒的頭腦和干練，要在各項壓力面前懂得平衡操控，才能爭取完成各項指標。
服裝進貨三平衡都離不開操盤手采購

　　服裝進貨三平衡——毛利與銷量的平衡

　　每逢節假日，門店與門店，品牌與品牌之間，要上演PK賽，面對一些占有絕對優勢的商品，不做特價，刺激不了顧客消費，一做特價，又得全系列做，各單品毛利水平肯定要受影響。同時各競爭店必然會殺價，僅有的毛利空間眼看也是保不住了。

　　面對這種情況，采購所要考慮的做法是：各小分類中按暢銷情況來排名，前20%的重點單品，毛利是保不住了，也不能去保，后50%的品種，特價也得做，售價比市場最低價稍高一點也不影響整體，再后30%的品種直接在供價基礎上按正常加價率確保毛利，這樣整體毛利水平與平常毛利水平的差距就會小一些。所以在毛利與銷量的平衡問題上，我們要特別注重季節性，過節時顧客會有很多沖動消費，所以我們可更側重銷量，平常我們可以側重保持毛利水平。

　　服裝進貨三平衡——庫存與周轉率的平衡

　　賣場中非重點品牌很注重配送服務能力，賣場對他們的庫存控制得也很嚴，那么這類品牌的庫存與周轉矛盾不會太大，非重點中的弱勢品牌由于銷售差，周轉慢，排面庫存往往是其最大的負擔，所以對這類品牌的陳列面要做到少而精，只能作為品類的補充而已。重點品牌的庫存與周轉則是采購最為頭疼的事，重點品牌的結算賬期往往都很不長，廠方業務員都是以出貨量來評定其業績的，而賣場則銷售及周轉兩項指標上同時考核采購。

　　不同的考核必然會使采購與廠方在談判上討價還價互相牽制。重點品牌以促銷資源、導購資源、費用資源來誘惑采購給予更多的陳列資源及服裝進貨量，但往往老的庫存還沒完全消化完，廠方又會想出招術以加大促銷力度來威逼采購再次壓貨，重點品牌很注重推出促銷價格的時間策略及頻次，往往在需要價格傾斜時廠方把價格守得很死，在淡季時又拼命增加搭贈力度。那么采購時，零售商要見招拆招，重點也是掌握放量進貨的頻率及時機，判斷價格是否在一段時間內有優勢，而不致于被后期的促銷價把自已打死。采購在以下幾種情況下可以考慮大批量進貨：

　　1、臨近節日前的暢銷單品在廠方給予全年內最低促銷價或同等于前期最低促銷價的情況下可以按節日銷售及后續半個月銷量來進貨。

　　2、淡季在節日來臨前兩個月以內，在廠方給予最低或同等促銷供價的情況下，按一個月銷量進貨，如是全年最低供價，比以往特價下降幅度在5%以上，可以按節日銷量加前期銷量來囤貨。

　　3、淡季中廠方給予重點品種加量裝贈品裝或超低價優惠政策，采購可以適量進貨，借助賣場陳列及促銷資源，全線推出DM及特價促銷，將會給銷售帶來很大的幫助。

　　4、在廠方組織比如廠商周活動或大型促銷活動時，會特別注重品牌形象，有時是為推廣新品或是品牌周年慶，他們會更注重形象效果，以應付總部檢查，這時廠方會對賣場投入大量費用，并且推出促銷政策，要求門店壓貨充實陳列或者表現業績，采購可以選擇品種囤貨。

　　5、廠方供價做長期調高前會要求賣場壓貨，這種情況下，買手按照現有庫存以一個月銷售量為最大極限購進貨品，如遇非重點單品，任何一次漲價，采購都不應沖動地把資金放在這類產品的備貨上。

　　6、對于季節性較強的單品如禮盒或季令消費品，采購則要盡量減少囤貨量，這類產品廠方在季節初來之時很少放政策，而在銷售正旺又正趨下滑時會給予很多政策，這時采購更多的應該考慮消化門店庫存，比如門店間調劑或特價沖刺消化庫存，后期按正常銷量進貨，在過季銷售減緩中平穩渡過。

　　服裝進貨三平衡——在供應商與供應商之間平衡

　　在所有的平衡術中，采購可以用執行力來平衡門店間利益，可以用費用、毛利、銷售三項指標的互相作用來平衡三者利益，可以用品德與信念來平衡操守與誘惑間的沖突，可以用求大舍小來平衡質量與價格之間的矛盾。但供應商與供應商之間的平衡卻是一場實打實的心理戰、技術戰、實力戰。

　　這場戰爭不是偶有發生，也不是打贏一場就可平安，這種戰爭往往是一環連一環，長線戰略，短線突圍，都要用上。在被各種層次各種心態各類特點的供應商所層層包轉圍的陣地中，采購就是戰場總指揮，攻尖戰，防守戰、反攻戰，戰戰要打，迂回術、誘敵術、殲敵術，樣樣要用。

　　平衡術一：在重點供應商中選擇二個競爭品牌，分析各自特點，廠方過于強勢及固守的東西不要硬攻，廠方可以放松標準的方面要用足用好，借以觸動并打擊另一品牌。比如，兩大飲料巨頭，A巨頭財務貨品管理嚴格，很難鉆空子，但是卻慣于用特殊陳列費用維護品牌面子，B巨頭財務貨品管理相對是粗放管理，但費用審批過于復雜和嚴格，所以在二強之中就采取大收A品牌費用給足他面子，打擊B品牌，要足贈品及促銷資源，收費、促銷兩不誤，很好地在二者之間找資源空間。

　　平衡術二：一、二、三線同類品牌間的平衡。在同品類中往往有一、二、三線品牌之分，比如奶粉類有國際強勢品牌、國內重點品牌、國內一般品牌三種區分，三類品牌之間常常是競爭起來狠不得直接上去撕咬，但市場是殘酷的，國際品牌大把的費用投在了培育市場的醫護前端，對賣場費用非常苛刻，但其市場影響力是絕不可輕言放棄的，國內重點品牌作為民族企業的巨頭，更是對這杯羹咬住不放，那么在賣場更多的陳列資源有償地給了國內重點品牌，更多的優惠政策如促銷員管理費用、品種配置費以及促銷期免費堆頭等給了國際品牌。

　　三線品牌只能在夾縫中求生存了。非重大節日期間，讓三線品牌隆重亮一次相，給一點甜頭嘗嘗，分頭再熱捧一次二線品牌，把他們的面子保住，過大節慶了，再把主場給一線品牌，如此組合方可保住銷售計劃順利完成。

　　品牌的組合是科學的，不是說誰一定重要誰就可以不要，各個角色不同罷了，目的就是為了讓賣場更好的完成自己的計劃，這個計劃的操盤手當然就是采購了。