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　　在網(wǎng)絡(luò)銷售方面，阿里巴巴一直是網(wǎng)絡(luò)巨頭，京東則是一個(gè)挑戰(zhàn)者，為了能夠占據(jù)更多的市場(chǎng)，京東還需要突破七大難關(guān)。

　　京東已證實(shí)了自己是阿里巴巴強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，但要想繼續(xù)保住行業(yè)地位，就必須重新考慮模式創(chuàng)新，突破重資產(chǎn)的限制和規(guī)模成長(zhǎng)的代價(jià)。

　　在過(guò)去5年間，京東的交易額增長(zhǎng)了45倍，估值/市值增長(zhǎng)了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當(dāng)時(shí)的預(yù)料之中，比如：

　　劉強(qiáng)東那時(shí)認(rèn)為必須避免馬云曾經(jīng)走過(guò)的冤枉路，即通過(guò)不同投票權(quán)的設(shè)置，牢牢掌握公司的控制權(quán)，他的原話是“如果失去控制權(quán)，寧愿將公司賣掉”，又比如他預(yù)計(jì)到2013年京東員工將超過(guò)3萬(wàn)名(盡管當(dāng)時(shí)才幾千人)，從而有意識(shí)地建立一種像阿里巴巴那樣的強(qiáng)勢(shì)文化，來(lái)管理公司的擴(kuò)張。

　　另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)，比如：

　　劉強(qiáng)東曾預(yù)測(cè)到2013年公司的交易額將達(dá)到400億～500億元，而實(shí)際上因?yàn)榘l(fā)展了平臺(tái)業(yè)務(wù)，最終的交易額差不多是當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)的兩倍。顯然，如果沒(méi)有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)的超速擴(kuò)張就可能讓京東快車失控。

　　但也有一些事情是這么多年過(guò)去后仍然處于探索的路上，比如盈利。

　　京東當(dāng)時(shí)規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺(tái)分成、自營(yíng)和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒(méi)有完全做到，他甚至認(rèn)為通過(guò)成本的不斷擠壓，到400億～500億元的年交易額規(guī)模時(shí)，就能實(shí)現(xiàn)盈利，不過(guò)現(xiàn)在看來(lái)，盈利之路比想象中的艱難。

　　還有一些則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但現(xiàn)在面臨新的變化的。

　　比如劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)隨著各個(gè)電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開(kāi)始，而京東必須在那時(shí)處于領(lǐng)先地位才有機(jī)會(huì)。在過(guò)去的幾年，京東證明自己作為阿里強(qiáng)有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面臨同樣的問(wèn)題——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。

　　又比如，他當(dāng)時(shí)認(rèn)為“持續(xù)提供價(jià)格最低的產(chǎn)品和最好的體驗(yàn)”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的關(guān)鍵，在過(guò)去幾年京東的成長(zhǎng)也的確得益于這點(diǎn)，但今天的情況是，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天貓的體驗(yàn)也在上升，而它的輕模式擁有一種天然的、向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來(lái)在價(jià)格戰(zhàn)中處于更加主動(dòng)的地位。

　　所以，當(dāng)《對(duì)話》主持人陳偉鴻要求幾位嘉賓每人為劉強(qiáng)東貼兩個(gè)標(biāo)簽時(shí)，我給出的是“下一個(gè)馬云”和“選擇”。

　　前者指的是他首先是馬云的一個(gè)挑戰(zhàn)者，換句話說(shuō)，馬云會(huì)是相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)他面對(duì)的一座高峰，他需要越過(guò)馬云，或者在新的規(guī)則中繞開(kāi)馬云，才能成為第一個(gè)劉強(qiáng)東;

　　后者指的是，京東過(guò)去的成功歸功于劉強(qiáng)東的一系列明智而果敢的選擇，比如自營(yíng)、自建物流、用戶體驗(yàn)，對(duì)行業(yè)地位的重視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面臨新的選擇，他必須全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了手腳什么都做——畢竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)五年前。

　　京東從good到great，至少需要突破如下7大天花板：

　　劉強(qiáng)東本人

　　他是否仍然擁有一顆為強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心?他能否全身心投入、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)京東穿越未來(lái)的深海區(qū)，就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧?他能否擺脫對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴、避免成為過(guò)去的奴隸，從而成為公司變革和創(chuàng)新的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣?他是否意識(shí)到，京東目前仍然必須為未來(lái)行業(yè)地位而戰(zhàn)，必須重新面對(duì)模式創(chuàng)新?

　　重資產(chǎn)模式自身的邊界

　　京東已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)人，管理一支如此大的團(tuán)隊(duì)，本身也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，它將面臨那些規(guī)模更小的公司在效率上的競(jìng)爭(zhēng)。劉強(qiáng)東認(rèn)為有90%的可能，京東未來(lái)的員工會(huì)超過(guò)100萬(wàn)人，而且他認(rèn)為京東也一定能管理好，因?yàn)槲譅柆敼芾?50萬(wàn)人也做得很好。

　　但不要忽略一點(diǎn)，沃爾瑪時(shí)代的對(duì)手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商，在后者面前，沃爾瑪同樣面臨挑戰(zhàn)。即便我們能相信管理100萬(wàn)甚至更多的人也不是問(wèn)題，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式。管理自身也可能需要?jiǎng)?chuàng)新，比如員工的社會(huì)化。

　　規(guī)模成長(zhǎng)的代價(jià)

　　為了在規(guī)模上和阿里巴巴競(jìng)爭(zhēng)，京東不得不大力拓展平臺(tái)業(yè)務(wù)，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開(kāi)放化的情況下，繼續(xù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的用戶體驗(yàn)，另一方面，阿里的體驗(yàn)也在緩慢提升。隨著規(guī)模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會(huì)下降，比如供應(yīng)商侃價(jià)能力，而資本也會(huì)越來(lái)越現(xiàn)實(shí)，對(duì)公司成本控制能力的要求則會(huì)增加。

　　規(guī)模讓公司在個(gè)別領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而下降，比如不斷壯大的配送隊(duì)伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態(tài)下——它相對(duì)員工的議價(jià)能力會(huì)下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，總是力求在用戶體驗(yàn)等方面領(lǐng)先對(duì)手，但隨著規(guī)模上升，那些制約原先的領(lǐng)先者的力量開(kāi)始發(fā)揮作用，比如平臺(tái)模式之于京東，而對(duì)手也會(huì)提升其應(yīng)對(duì)能力，比如天貓。

　　盈利模式的有效性

　　對(duì)于京東、阿里這樣的通用電商平臺(tái)而言，未來(lái)基本交易環(huán)節(jié)可能無(wú)法提供盈利，而更像是內(nèi)容之于很多內(nèi)容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶。盈利則主要靠用戶運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，比如有效的品類擴(kuò)張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎(chǔ)架構(gòu)等產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，核心是提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部分獲得自己應(yīng)得的份額。

　　京東目前仍然過(guò)于依賴3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務(wù)，各項(xiàng)主要的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，比如存貨周轉(zhuǎn)、履行成本比率、市場(chǎng)費(fèi)用比率等都仍然處于搖擺甚至惡化狀態(tài)，盡管劉強(qiáng)東解釋這是因?yàn)楣救匀辉诜?C和大家電這樣的低客單價(jià)領(lǐng)域擴(kuò)張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒(méi)有換來(lái)品類擴(kuò)張上的明顯改善。劉強(qiáng)東提出京東在未來(lái)要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司，那還意味著京東必須首先在未來(lái)的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　未來(lái)行業(yè)地位

　　目前行業(yè)仍存在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的可能，比如去中心化，以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化，可能改變傳統(tǒng)的電商格局，因此一家在未來(lái)處于領(lǐng)先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。

　　劉強(qiáng)東提出要在未來(lái)三年結(jié)束商超之戰(zhàn)，這個(gè)中期目標(biāo)的設(shè)定部分抓住了目前行業(yè)的關(guān)鍵，不過(guò)能否實(shí)現(xiàn)，則面臨諸多挑戰(zhàn)，比如就在這幾天，天貓超市宣布要拿出40億元打補(bǔ)貼戰(zhàn)，其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬(wàn)家各類本地生活線下店的華潤(rùn)，也宣布入股新美大，入陣商超大戰(zhàn)。

　　對(duì)劉強(qiáng)東而言，最壞的可能，是一旦阿里認(rèn)識(shí)到商超之戰(zhàn)會(huì)影響到行業(yè)結(jié)構(gòu)，那么阿里可能會(huì)不惜一切代價(jià)，甚至在感到吃力時(shí)打出蘇寧這張牌，進(jìn)攻京東的大本營(yíng)3C和大家電——理論上它只需要通過(guò)補(bǔ)貼發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，就可能使京東面臨兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現(xiàn)金流，使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。

　　而京東的化解之法，可能只有在服裝時(shí)尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地，據(jù)此對(duì)阿里進(jìn)行反制，這是我為什么極力支持京東收購(gòu)唯品會(huì)的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會(huì)達(dá)成某種合作。而在對(duì)京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關(guān)系的永輝合作上面，如果京東不能設(shè)法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟目前京東在永輝的話語(yǔ)權(quán)很小。

　　金融擴(kuò)張中的潛在風(fēng)險(xiǎn)敞口

　　京東金融既是其邊界的擴(kuò)張——如果能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立起核心能力，這不失為一個(gè)明智選擇，但問(wèn)題是——金融的規(guī)模擴(kuò)張非常容易，但再大的規(guī)模，倒掉也很容易的(除非你能有效管理風(fēng)險(xiǎn)，并在資金獲取成本或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長(zhǎng))。目前我仍然看不清京東金融給自己設(shè)置的邊界，如果邊界不清，卻一味追求規(guī)模，最終就可能產(chǎn)生漏洞，形成風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而拖累電商本體業(yè)務(wù)。

　　技術(shù)與創(chuàng)新

　　沃爾瑪?shù)某晒Γ谟谝?guī)模、供應(yīng)鏈，還有技術(shù)，未來(lái)的角逐將取決于通過(guò)技術(shù)來(lái)整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升整個(gè)商業(yè)效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術(shù)公司，而非零售商，而顯然相比亞馬遜，京東仍是一家零售商(亞馬遜的研發(fā)支出占到營(yíng)收的10%以上，為第二大費(fèi)用支出，而京東的技術(shù)投入僅占營(yíng)收的2%左右，其第二大費(fèi)用支出為市場(chǎng)費(fèi)用)。

　　在一些方面，京東顯得創(chuàng)新不足，比如它選擇直接關(guān)掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領(lǐng)域的二手貨交易服務(wù)，該服務(wù)顯然既是一項(xiàng)用戶服務(wù)，又可能成為業(yè)務(wù)護(hù)城河;又比如在其優(yōu)勢(shì)的3C和大家電領(lǐng)域，它并沒(méi)有像亞馬遜在媒體領(lǐng)域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍然主要停留在銷售環(huán)節(jié)。