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　　隨著歐洲杯如火如荼的進行和奧運會的即將來臨。體育行業品牌的新一輪的競爭也將變得更為激烈。

　　提到體育品牌不禁叫我想起了“李寧”這個曾經的本土運動品牌行業老大。可是現在的“李寧”已經不是我們熟知的那個李寧了。正如李寧的廣告詞一樣，“一切皆有可能!(Anything is possible)” 李寧(new)讓改變發生(make the change!)變是變了，可是未必是變的更好了。

　　2004年，趕在雅典奧運會開幕之前，李寧這一運動品牌赴港上市。2008年北京奧運會上李寧將奧運營銷推向巔峰。次年，在內地市場的銷售額首超阿迪達斯。李寧的業績一度占據中國體育用品行業前列。這時候的李寧已經坐穩國內體育品牌的頭把交椅，于是便把目光投向了國際市場。把阿迪、耐克當成了自己的趕超目標。于是這個時候，李寧的高層們做出來違背消費者認知的品牌發展路線。

　　李寧牌的核心價值在消費者心中并不十分清晰，且現有消費群體對李寧牌的品牌認知與李寧公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消費者認知的某些品牌屬性正是李寧公司為實現其品牌國際化戰略而希望弱化的。

　　過分的想要快速國際化，使得李寧的品牌定位變得模糊。根據蓋洛普咨詢有限公司所做調研，友好、具有民族榮譽感是李寧最為突出的品牌個性。而非李寧公司所努力塑造的年輕的、時尚的、國際化的。李寧的目標定位是“高端的”、“專業的”、“國際化的”。而李寧表現出來的定位是“中高端的”、“初級的”、“民族品牌”。同時，消費者表現出來的定位是“友好的”、“榮譽的”、“民族品牌”。并且，“民族的”這一屬性由于李寧渴望的“國際化”而正被李寧刻意的弱化。

　　由于品牌定位不清，李寧的風格與品牌形象間也出現了矛盾。公司在產品設計、贊助活動、形象及產品廣告、開店風格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統一、不連續的問題，使消費者對李寧牌的印象凌亂，品牌形象不一致。

　　李寧想要和阿迪、耐克一樣走高端路線。但是卻高端化的非常不徹底，因此導致了前面是耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭，后邊是不懈追趕的安踏、特步等本土企業的挑戰者。“如果我沒有錢，就去買便宜些的安踏;如果我有錢，為什么不去買國際品牌耐克和阿迪達斯?’李寧在這中間很尷尬。

　　由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變。李寧還做出了一個風險性極大的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。這樣做價格是上去了，但是產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進。對于客戶群主要集中在二、三線城市又對價格相對敏感的消費者而言，李寧牌的性價比就沒有了，他們不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內品牌。

　　2008—2009年李寧的快速增長在暗地里加快了他的衰落，意識到這一問題后，李寧高層開展的品牌重塑運動不僅沒能解決問題，反而加重了負擔。

　　2010年張志勇主政的李寧品牌重塑運動，更換了沿用二十年之久的LOGO，并將“一切皆有可能”改換成“make zhe change”。而后，李寧公司將目標消費群定位為“90后”，開始在各種媒體播放以“90后”為主的廣告宣傳。然而，李寧公司忽略了一個事實，就是他的實際的主要消費群或者李寧的粉絲多為“70后”和“80后”，李寧的這一運動直接引發原忠實顧客的不滿與抵制。這場運動的結果最終以營業收入同比下降5.80%結束。

　　其實我覺得;李寧求變是沒有錯的，錯的是用錯了方式方法。“變”應該解讀為創新。但在創新的同時還應該不忘初心。阿迪達斯強調德國意志和品質，耐克強調美國的自由和夢想。而李寧強調的國際化，卻沒有突出承擔民族國家級品牌定位的價值觀和文化，輸出體育運動哲學。耐克賣的不是鞋子，而是運動精神和信仰，從而達成品牌營銷的核心目的。李寧雖然在換標后喊出了“make it change”的口號，卻在幫助運動員自我實現、成就夢想的過程中鮮有具體行動。這暴露了李寧公司還沒有形成系統的品牌文化體系和原則。從目前來看李寧的品牌重塑之路還是任重而道遠的，希望他們能及時意識到自己所犯的錯誤有針對的進行改革與創新。