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以往大多數(shù)零售商依靠預(yù)測(cè)決定客戶(hù)想要穿的服裝。可大多數(shù)零售商都會(huì)出現(xiàn)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤的情況，從而承擔(dān)嚴(yán)重后果——每年至少要將其多達(dá)一半的庫(kù)存做半價(jià)拋售。

Zara并不預(yù)測(cè)客戶(hù)可能想要的服裝

Zara的控股公司蒂則諾紡織工業(yè)公司對(duì)這種損失非常不滿(mǎn)，決定在生產(chǎn)及零售方面實(shí)施適應(yīng)型戰(zhàn)略?？毓晒驹?975年Zara投放市場(chǎng)時(shí)將快時(shí)尚引入了時(shí)裝業(yè)。Zara并不預(yù)測(cè)客戶(hù)可能想要的服裝樣式，而是根據(jù)客戶(hù)實(shí)際購(gòu)買(mǎi)的服裝樣式做出更快回應(yīng)。Zara通過(guò)兩種方式做到了這一點(diǎn)。

Zara根據(jù)客戶(hù)實(shí)際購(gòu)買(mǎi)的服裝做出回應(yīng)

第一，Zara縮短了自己的供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近客戶(hù)的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本。在各項(xiàng)措施之中，公司重新為美國(guó)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)分配了服裝廠，將之從東亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到更靠近終端市場(chǎng)的地方—如墨西哥、土耳其及北非國(guó)家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業(yè)公司組織模式成功的要素。縮短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)工作室到主要街道零售店的時(shí)間減少至僅需3周，比行業(yè)平均供貨時(shí)間縮短了5個(gè)月。

第二，Zara只會(huì)小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的衣服。實(shí)際上，所有衣服都是實(shí)時(shí)參與市場(chǎng)的試驗(yàn)品，那些迅速被搶購(gòu)一空的成功款式會(huì)被挑選出來(lái)批量生產(chǎn)。比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Zara零售店測(cè)試了更多款式，確?？蛻?hù)的積極參與，并做好繼續(xù)生產(chǎn)的準(zhǔn)備。Zara在新一季開(kāi)始前6個(gè)月用于開(kāi)發(fā)當(dāng)季15%~25%的產(chǎn)品，新一季開(kāi)始之初，僅鎖定生產(chǎn)50%~60%的產(chǎn)品，而行業(yè)平均生產(chǎn)率為80%。

Zara50%的衣服都是在季中生產(chǎn)

Zara約有50%的衣服都是在季中生產(chǎn)的。如果哈倫褲和皮褲突然開(kāi)始流行，Zara就會(huì)快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)新款式，在某一流行趨勢(shì)達(dá)到頂峰或衰退之前送至門(mén)店。

這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價(jià)商品只占庫(kù)存的15%~20%，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對(duì)比。

此外，盡管Zara的直接生產(chǎn)成本比其他生產(chǎn)中心基本位于遠(yuǎn)東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)公司高，但某一時(shí)期的利潤(rùn)率為行業(yè)平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉(zhuǎn)相當(dāng)高，帶來(lái)了巨大的投資回報(bào)。

預(yù)測(cè)不易，預(yù)測(cè)未來(lái)更是難上加難。

諾貝爾獎(jiǎng)得主丹麥物理學(xué)家尼爾斯·玻爾所說(shuō)：“預(yù)測(cè)本就不易，預(yù)測(cè)未來(lái)更是難上加難?！毙疫\(yùn)的是，除了預(yù)測(cè)之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們還有其他可選的方法：使用戰(zhàn)略試驗(yàn)組合，并關(guān)注速度和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)必要元素。

谷歌公司成立不足20年，卻在難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)中突飛猛進(jìn)。拉里·佩奇作為谷歌的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官在這一點(diǎn)上最有發(fā)言權(quán)，他說(shuō)：“我認(rèn)為，很多大公司的領(lǐng)導(dǎo)人不相信變化的可能性。但歷史告訴我們，事物的確會(huì)變化;

如果你的業(yè)務(wù)是靜止的，那很可能出現(xiàn)了問(wèn)題。”因此，谷歌廣泛測(cè)試了一系列可能性，無(wú)論是否貼近其核心業(yè)務(wù)——從關(guān)鍵詞廣告到更具有探索性的谷歌風(fēng)投，再到實(shí)驗(yàn)性的谷歌眼鏡等一系列項(xiàng)目。這些想法中的很多都是從著名20%時(shí)間項(xiàng)目中孕育的，這一項(xiàng)目旨在讓部分員工將20%的工作時(shí)間自主利用在他們選擇的新項(xiàng)目上。

快速試驗(yàn)，快速失敗，快速調(diào)整。

為保證試驗(yàn)?zāi)芸焖俳?jīng)濟(jì)地進(jìn)行，公司要制定清晰明了的試驗(yàn)構(gòu)建、執(zhí)行、評(píng)估規(guī)則，并在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣苤袇栃凶杂稍瓌t。在投資組合階段，適應(yīng)型公司應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)控其試驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)意義。

公司應(yīng)該權(quán)衡并優(yōu)化試驗(yàn)的數(shù)量、成本、成功率及進(jìn)行速度。通常情況下，單獨(dú)的試驗(yàn)規(guī)模較小，試驗(yàn)的總體數(shù)量很多，而且很快就能得出結(jié)論。比起將大量時(shí)間用于評(píng)估或嘗試預(yù)測(cè)每個(gè)項(xiàng)目的成功率上，適應(yīng)型公司不斷驗(yàn)證實(shí)際效果，頻繁重復(fù)其組合。正如管理作家湯姆·彼得斯所言：“快速試驗(yàn)，快速失敗，快速調(diào)整。”