韓都衣舍的柔性供應鏈是否初具規模？
新的生產秩序正在韓都衣舍的柔性供應鏈中誕生。
“最快只要一天。”韓都衣舍供應鏈負責人王廣頌掛完電話，便找來產品研發小組負責人。這筆訂單要求在100件T恤上印上阿里太極禪院的LOGO，并需要在第二天被送往杭州。
只需一天時間的極端訂單需要走過這些流程：研發小組帶著訂單來到棉衣部進行產品設計，同時，生產的工廠已經聯系完畢。當訂單被送往工廠后，產品的用料和交期都已經被確定。
與韓都衣舍直接聯系的工廠被稱為“生產總代理”。濱州壹加服飾有限公司作為針織類生產的總代理接下了這筆極端訂單，總經理侯紅巖在接下訂單時，第一時間檢查了面料是否充足。當設計確定后，車間的自動裁床機已經啟動。接下來，面料將被裁好，分配到壹加旗下5家合作工廠縫制，回收后統一寄回韓都。
在擁有現貨面料的情況下，普通的訂單會在7到15天之間出貨。近幾年，每年都有超過1800萬件衣服通過這樣的方式在韓都衣舍的柔性供應鏈中流淌。
2015年11月，經過2年多的改造，韓都衣舍宣布將生態體系中的柔性供應鏈平臺對外部開放。這個被稱為韓都衣舍生態圈中最扎實的平臺，宣稱完全適配電商品牌企業，具體的運作機制吸引著眾多的目光。
完全適配電商
撬起柔性供應鏈的支點是什么？
“做不到，不可能。”這是韓都衣舍柔性供應鏈總設計師杜廷國回想他第一次帶著韓都訂單來到工廠的畫面。2010年，他找到山東一家服裝工廠談合作，當講完“少量、多批次、當季快速追單”的訂單特點后，工廠負責人連樣衣都沒有看，就將他拒之門外。
“多款、少量、快速是服飾電商的顯性需求。”王廣頌強調，適配電商服飾品牌的生產需求，通常帶有柔性供應鏈的特征。韓都從2010年開始與工廠合作，但這些需求讓當時山東本地的工廠，甚至國內工廠都不待見，他們更習慣交期長、單量大的外貿訂單。
侯紅巖在2012年4月第一次接觸韓都的訂單，交期為25天，足足比之前日本訂單的交期提前了一半，她懷著忐忑的心情，調配出原本生產日本訂單10%的產能。
2013年，韓都衣舍的生產訂單達到1.5萬單，每單平均300件。這些數字的背后，需要超過5億元的物料資金流轉，這也成為韓都改造供應鏈的資本。
改造供應鏈的底氣還來自訂單的穩定。初期，韓都憑借互聯網紅利，快速聚集了人氣，從2010年正式與工廠合作生產開始，每年均以倍數增長。2013年，韓都衣舍的訂單已無法從過大的基數中得到倍數的增長，但是由于基數大，每年增長絕對量非常大，用王廣頌的話說：對于供應鏈來說，每年都在新造一個韓都衣舍的采購體量。
隨著單量的增加和穩定，韓都衣舍在建立柔性供應鏈上的阻礙開始一點點地松動。巨大的單量背后，還隱藏著提升產品質量的需求。
“面料和輔料上的差異比較大，一些配料的細節要求會更細致。”作為合作密切的工廠之一，侯紅巖開始感覺到韓都衣舍對于產品質量的要求在明顯地提升。
隨著互聯網紅利開始趨于穩定，消費者對產品的需求，從價格驅動逐漸向品質和性價比轉移。
杜廷國認為，韓都衣舍作為典型的互聯網品牌，已經具備分析即時消費數據的樣本量和能力，通過較低的成本，相對精確地把握消費者的真實需求。產品質量提升就是當時從消費者數據中得到的關鍵論點。
而在韓都內部，對接供應鏈員工的專業性在摸索中不斷提升。“當時團隊成員大部分學服裝，駐魯高校的服裝設計專業那幾年畢業生有60%都在我們公司。”王廣頌介紹，相應的管理結構和內部考核機制在慢慢形成。
至此，韓都內部正式提出對供應鏈的改造需求，并預計在2017年初具備緩沖，適應到創新的質的蛻變。
和時間賽跑
對于工廠來說，效率就是利潤。利潤能夠實際拉動工廠跟著韓都的腳步前進。因此，韓都衣舍的供應鏈改造就是在和時間賽跑。
韓都衣舍的供應鏈建設可以追溯到2009年，實施柔性供應鏈改造之前，杜廷國將發展的經歷分為三個階段，為改造做預熱。
第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發供應商，處于基礎的供應商團隊搭建階段;第二階段，2010年到2011年，誕生供應商團隊，并開始培養供應商的思路轉變。通過互聯網品牌的優勢，以需定產，拉動供應鏈快速返單;第三階段，2011年到2013年，產品為王被擺上桌面，任何戰術的確立都不能以犧牲品質作為代價。
從2013年開始，韓都打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃，并循序漸進。
第一，以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI系統陸續上線，并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。
第二，確立“優質資源產原地、類目專攻”的供應鏈布局戰略。從服裝二級類目入手，在全國范圍內評議優質產原地。將產品以針織、牛仔、梭織等維度劃分9大類目，建設各類目專攻產原地模式。通過“生產代理商”合作的方式，每個產原地選擇1-2家合作商，韓都負責輸出生產標準，再由代理商整合當地的資源，形成供應體系。
其中，好的產原地選擇非常重要。“從類目里面找最優秀的，從技術管理，硬件，軟性管理，崗位設置，設備配套。再看韓都訂單的需求是怎么樣的。能靠就往最優秀的標準靠。”王廣頌強調，工廠的體量并非以大為先。
在內部，工廠有相應的5A考核標準，等級越高，訂單就越多，付款優先。通過訂單拉動工廠進行自我優化。目前，工廠已經通過內部淘汰機制，從200多家篩選到64家。5A級工廠占到10%，承擔65%的訂單。
第三，與產原地供應商聯手，模塊化切分生產流程的資源配置，并重組服裝加工業的組織架構。
在這環節中，供應商充當更多的管理職能，把小而全的生產企業按照技術、裁剪、縫制、后整理的流程切分，發展成為具有專業技術和領先設備的專門性生產單元公司。
以壹加服飾有限公司為例。作為濱州針織供應商之一，下游共組建5家縫制工廠，通過不同的縫制特色進一步細分加工職能。壹加則負責印花、裁剪和后處理的部分。不同類目產原地根據實際情況做細分。
第四，擴大柔性供應鏈的服務外延。目前，韓都衣舍柔性供應鏈已經作為平臺的形式對外開放，并將更多的注意力放在新品研發的能力提升和服務中。
工廠被擰了發條
回顧改造柔性供應鏈的全過程中，觀念的改變，成為大家異口同聲的難點。
2015年9月，侯紅巖作為第一批進行生產總代理改造的供應商。工廠擁有130個員工，下游縫制商5家，每年產能達到4000萬元。她感嘆，觀念的提升，并非一刀切式的改變，而是貫穿整個改造過程。
“一開始，韓都的訂單要求完全達不到以往生產外單的水平，慢慢的，韓都訂單的要求已經超過外單的生產標準，甚至建立超過外單的標準。”侯紅巖通過韓都訂單要求改變，感受到來自韓都不斷前進的壓力。
2014年，她主動投入80萬元，更新了自動裁床設備，卻因節省的人工和更高效的達成率，資金周轉迅速提升，也就擠壓出了利潤空間。“最近開會，我們又需要將雙線車改為自動斷線的。”提到設備的投入，侯紅巖津津樂道。
如今，壹加的資金周轉率平均能夠達到7，與韓都整體水平不相上下。一個明顯的對比，外單的周轉率通常為1-3。
同樣，產能覆蓋也在發生著改變。最初，壹加只投入10%的產能做韓都的訂單，但從2014年10月開始，韓都訂單的產能已經增加至100%。
侯紅巖坦言，當時因為日本的外單全部向越南遷移，另一面，韓都衣舍的訂單卻在增加，如果有別的外單進入，交期會出現沖突。“韓都衣舍給了一個產能規劃，把基本的產能都覆蓋了。”侯紅巖回憶說。
韓都衣舍的做法是，將全年的產能分為四個季節，每個季節里面細分三個波段，每個波里面又分成4個小波段。這樣細分產能的辦法，不僅幫助工廠優化產能布局，還通過全年通吃的方式，與工廠進行利益綁定。
從工廠的角度看，局面正在變得樂觀。王廣頌認為，工廠的產能過剩成為不可回避的話題，總有愿意破局的制造商愿意承擔工廠改造的風險。觀念的轉變正從點狀向片狀蔓延。可以預見，越來越多的侯紅巖們會在觀念的轉變中不斷出現。
新品續航力
王廣頌認為，一個健康的供應鏈可以從這些維度考核：品質、交期、采購成本、庫有成本點量、資本周轉率等。評判韓都衣舍的柔性供應鏈是否初具規模，可以從這些數字中得到答案。
2015年，交期達成率為99%，品質達成率為94.7%，資金周轉率為7。
韓都衣舍提供的數字顯示，“在類目專攻的基礎上，韓都衣舍已經具備物料和縫制供應商資源，能否通過供應鏈讓供應商具備一定的新品研發能力，通過兩年來的實踐，證明是可行的。”杜廷國強調，即使韓都衣舍的柔性供應鏈已經初具規模，但是新品研發成本和持續的新品研發能力，才是保障品牌發展的根本。
由于類目之間的物料、縫制工藝差異性很大，為了提升子類目的專業能力，王廣頌在供應鏈團隊也推行小組制，270人被分成10個小組，按照牛仔、針織、梭織、羊毛衫等服裝類目做區分，根據品牌小組對某子類目的需求，來進行設計和生產。
柔性供應鏈的核心價值在于，能夠快速適應變化，滿足市場的不確定性。若將歷經成千上萬個訂單捶打的柔性供應鏈用于簡單的代加工，則違背了改造者們的初心。
因此，韓都衣舍才有了往外走的可能性。
初步具備往外走的能力后，韓都衣舍首先開放的是牛仔和棉衣兩個類目。“這兩個類目在供應商資源的整合和區域類目的整合，包括后來工廠切分，都做得最好。”王廣頌介紹，這兩個類目也是整個服裝結構中的主流消費項。
開放的類目確定后，韓都在270多個的產品小組中單獨開設了兩個新小組——棉衣組和牛仔組。這兩個新小組不會被動的分配到生產任務，而是需要主動向韓都各個子品牌爭取。通過內部競爭的方式，承擔供應鏈平臺開放后的服務。
新小組要做的是研究產品的風格定位、預期售價、商品上架節奏、商品周轉等，并在這幾個維度上提供更高效的產出和更低的生產成本。最終，將這些打包成綜合的品牌服務。
一般情況下，韓都企劃部門會給各個子品牌當季的產品規劃，棉衣、T恤、襯衫等一定數量的款式數會提前分配到各個小組。因此，產品小組承擔的職能往往從上往下，相對被動。例如，娜娜日記的棉衣會被分配到對應的產品小組，他們只需針對這個品牌的特點做出產品設計和生產計劃。
但新小組的出現，會對每一個產品小組形成競爭。
具體的做法是，每個小組都借用同一個物料池，但新小組會開發韓都全線品牌的新品設計，主動找到子品牌并提供款式候選。另一端，不斷優化供應鏈資源，在生產上做到始終低于別的產品小組5%左右的成本，形成更具優勢的競爭。就像兩條鯰魚，攪動著產品小組的研發活力。
以牛仔小組為例。已有的牛仔小組會被提前分配子品牌的產品需求，針對被分配的品牌做設計。但新小組的做法是，把眼光擴充到全球潮流的范圍，突破韓都衣舍的風格限定，并產出成具體的產品，一季的款式可達到上千款。
目前，這兩個小組已經服務于子品牌外的兩個品牌商，通過供應鏈加工的淺合作，和新品研發的選擇，并支持細節改動和物料變動的深度合作，已經占據韓都衣舍總產能的10%。王廣頌給這兩個小組制定的目標是：干掉韓都衣舍!
毋庸置疑，韓都衣舍的供應鏈平臺，正在瞄準更大的市場。
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