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記得幾個月前，我在知乎提了一個問題，“王老吉和加多寶對決中，究竟是渠道更重要，還是品牌更重要?”。當時回答這個問題的網友很多，我自己的看法是，如果王老吉通過電子商務來建立銷售網絡，加多寶在渠道上的優勢會被削弱。反過來，加多寶既然有品牌運作的能力，也可能在涼茶之外培育新的品牌。世界是多元化的，何必鉆牛角尖呢?

電商的價格大戰如火如荼，也是一種鉆牛角尖。

有評論認為，目前電商的優勢在于價格，劣勢在于產品質量，所以打價格戰不失為電商的一種營銷之道，你看蘇寧不也被迫線上線下同價了嗎?

但是，當價格戰成為一種常態，消費者只會在促銷時才會進行網購，這對電商的傷害正在逐漸顯露。史玉柱說過，他的營銷守則中之一就是堅決不降價，降價是自殺。真正的合理降價是來自內部管理效率提升后，降低了經營成本，推出新品的速度的加快。目前電商一方面要付出不菲的營銷成本和流量成本，另一方面卻陷入價格戰泥潭，這真是通往奴役之路啊。

電商走出奴役之路就必需從營銷驅動向管理驅動升級。下面把最近研究管理學的幾點心得和大家分享：

一.人即流程

管理學的書籍浩如煙海，但在我看來就分成兩類:科層式管理和扁平化管理。現在科層化管理越來越不適應消費需求不斷變化的市場。而扁平化管理太具有顛覆性，很難被一線企業接受。作為中間方案，流程再造和精益管理正在被很多企業接受，產生了一個較大的咨詢市場。阿米巴經營的咨詢也被一些南方的企業接受。流程再造雖然對打破部門限制起到一定作用，前臺和后臺的分工更加清楚，也減少了部分工作環節。同時，流程再造也必然帶來新的工作量，如記錄、評估、優化等等。

問題在于，現在是一個信息爆炸時代，市場情況亦瞬息萬變。以流程為本而不以人為本依然會限制員工發揮出最大的能力。海底撈并不是一家非常驚艷和重量級的企業，但是在企業管理上卻放棄了績效考核，充分給員工授權。這種不經意的嘗試卻在突破著流程管理的難題。人即流程。通過充分的授權，員工隨需而變，才會讓流程發揮出最大的彈性。這和剛性的流程思想恰恰相反，卻能讓用戶滿意度達到極致。

二.策略業務單元(SBU)

人即流程的落地就是建立策略業務單元。最開始接觸策略業務單元這個新名詞是來自對海爾企業再造的相關報道。后來發現佳能公司其實也存在著SBU這種自主經營體，但是二者的底蘊還是有著一些差別。

佳能公司的SBU表現的形式是“單元生產方式”，并且要用其去挑戰最經典的流水線生產方式。據日本管理大師野中郁次郎介紹，“單元生產方式”始自索尼，后來索尼吸收了豐田生產方式的合理因素，才實現了這種單人生產方式，有效解決了多品種小批量產品的生產問題。(參見《創新的本質》)而佳能總裁御手富士夫在一次參觀索尼工廠后決定全面引進這種生產方式。“單元生產方式”認為，當一個員工全程全權負責整個產品的生產過程時，才可能變成超級工匠，對產品創新起到巨大作用。這種顛覆流水線生產方式的做法竟然已經落地生根和取得實效。