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總部商品管理大數據中心的工作人員輕點了幾下鼠標，羽絨服品牌波司登在全國共3000多家門店的信息，如同一張詳盡的作戰地圖一般，井然有序地呈現在波司登信息總監桂益龍的面前。

“現在，我想看哪一家，就可以看到哪一家。”

他選取了位于自己家鄉長沙的一家門店。頁面上展開的數據顯示，這家店前一日銷售額7萬多元，當日銷售已累積2萬多元，一款暢銷的黑色羽絨服在過去7天里賣出了13件，庫存還有11件。“還不夠賣一周的。”桂益龍小聲說。

仿佛為了驗證這一判斷，他在鍵盤上敲下這款暢銷羽絨服的款號和色號，整個長沙所有門店的庫存情況很快一目了然：這款羽絨服確實賣得很好，有些門店已經出現了斷貨。

但他并不為此感到擔心。“自動補貨系統會給它們補的。”他關掉頁面，把剩下的工作交給了系統，“自動補貨系統每晚會匯總所有門店銷售及庫存數據，結合區域倉庫數據，依據補貨邏輯，自動為各個門店補貨。”

一邊積壓一邊缺貨的怪圈

作為波司登的信息總監，桂益龍并非從一開始就總是這般成竹在胸。這個已有40年歷史、主打羽絨服的知名品牌，從11個農民和8臺縫紉機起家，做到市值60多億港元的港股上市公司，不可謂不輝煌；但在經歷了上一個十年的高速發展之后，和絕大多數傳統服裝行業的品牌商一樣，如今的波司登也面臨不少嚴峻的挑戰。

“做零售是一件很苦但是又必須要做的事。”桂益龍感慨道。市場供應越來越多，競爭進入白熱化，門店租金和人力成本的上漲非常驚人，這些都是顯而易見的困難。與此同時，電商流量成本也在不斷攀升，單純吃互聯網紅利已經行不通了，“這對品牌企業來說大家又在同一個起點上競爭，最終比拼的還是線上線下服務消費者的經營能力。”

渠道野蠻生長的時代已過去，消費者主權時代悄然到來，在這場新的競爭中，不“變”不足以制勝。

這不僅是波司登的判斷，也是很多傳統行業品牌商共同的判斷。經營模式的變革率先被提上日程，一項未經證實的數據顯示，特步的直營比例從兩三年前的10%提升到現在的55%，安踏的直營的比例如今已達到90%。事實上，從2013年起，波司登也開始提升直營店的比重。“傳統的代理分銷模式已不大適合企業發展，因為無論是從消費者反饋還是供應鏈體系來說，響應速度都太慢了。”

“慢”會帶來很多問題，首當其沖的，就是最常困擾服裝行業的問題——庫存。

同樣是在2013年的冬天，羽絨服產品銷售最旺的季節里，波司登遭遇了“奇怪”的缺貨困境：一方面門店在缺貨，另一方面門店的庫存卻又很多。這聽起來有些不可思議。既然有庫存，為何還會缺貨？

這是因為對于一家有著3000多家門店的品牌商來說，“想要很精準地預測在什么時間、把什么貨挪到什么地方，是非常困難的。”桂益龍將這種缺貨稱為“結構性缺貨”，貨是有的，但沒有在正確的時間出現在消費者有需求的地方，貨源充足的地方可能賣不完，另外的地方有人想買卻買不到。

高庫存“凍”住了企業的現金流，高缺貨又嚴重影響了用戶體驗。事實上，整個服裝行業都陷于這種矛盾的怪圈之中，罪魁禍首就是這一行業的“期貨”經營方式。每一季的新款在上市之前8-9個月時就已經定下，經銷商也會提前4-6個月將貨訂好。但是大半年之后，這些款式是否已經過氣？這一年的天氣如何，市場需要更薄的衣服還是更厚的？沒人知道。

但有樣東西可以幫助人預測和提前準備，那就是數據。

五個月搭起零售云平臺

和數據打交道，是桂益龍的老本行。在進入波司登之前，他曾在一家企業軟件管理公司工作了十年。波司登此前使用的是Oracle（甲骨文）的數據庫，零售系統則采用離線客戶端與后臺服務器定期同步更新數據的架構。

這種工作方式，就像是每家門店的客戶端定時向后臺服務器“匯報”，而且這“匯報”不是即時的，一家門店出現缺貨之后，后臺服務器可能要隔很長時間才能察覺，此時再安排調貨補貨，已經來不及了。而且離線數據只能用于事后分析，很難做到在線實時分析和預測，也無法實現線上線下全渠道服務消費者。

整個系統的運營效率和反饋機制都亟待改善，“要及時地知道市場需求，根據需求來將生產方式變柔變聰明，根本問題是數據要通。”2015年開始，桂益龍和團隊開始考慮建立新的零售系統架構。一個很偶然的機會，他們看到了一條介紹企業級中間件的朋友圈，發布者是他們的熟人，供職于阿里云企業級互聯網架構部門，五六年之前曾經幫他們解決過Oracle數據庫卡頓的問題。

當時，波司登IT團隊中的架構師已經花了大半年的時間研究開源數據庫，也有了一些進展，但企業級中間件更加引起了桂益龍的興趣，為了進一步了解中間件能做什么，他親自帶著開發、運維和架構師一起去了一趟阿里。

“決策做得很快。”波司登IT部門的員工回憶說，因為這套系統脫胎于阿里自身的業務，已經經歷過多年的實踐檢驗，包括極其嚴苛的雙11大考，“當時覺得既然阿里能用，那我們的問題也應該可以解決。”

按照阿里云企業業務事業部總經理趙杰輝（厚坤）的說法，“讓傳統行業擁有互聯網公司的能力才是上云”。阿里云企業級互聯網架構想要做的，就是把阿里自用的、經過實戰考驗的系統架構，快速復制給其他企業，讓這些企業也擁有互聯網公司的能力。

波司登干脆利落地做出了“上云”的決定。波司登和阿里云合作的成果，是利用企業級互聯網架構技術做一個“零售云平臺”。這個決策是在2016年的年初做出的，短短5個月之后，桂益龍坐在自己的辦公室里，就可以實時監控全國3000多家門店的庫存和銷售數據。

這一縱覽全局的功能仰仗于零售云平臺上的“庫存中心”，“庫存中心”將原本分散在各地的倉庫、門店的庫存數據，以及和線下割裂開的線上庫存數據，全部都“聚攏”在了一起，通過重構和打通，完全融合成一體。“不需要再去各個系統里查數據了，全都在這里，隨時看得見。”

“庫存中心”就是阿里云為波司登打造的“中臺”的一個組成部分。按照阿里云互聯網中間件“厚平臺、薄應用”的理念，這個中臺被搭建得很“厚實”，除了庫存中心之外，它還包括了全局共享的用戶中心、交易中心和訂單中心等。也就是說，整條交易鏈上的人、貨和交易信息，都匯聚成一個即時動態變化的“水池”，池中的“水資源”隨時可供上層的業務模塊和業務流程使用。

有了基于庫存中心的自動補貨系統之后，波司登大膽地將庫存“后移”，在試點區域取消經銷商倉庫，由系統自動為經銷商門店和直營門店補貨。假如某家門店某款色產品出現尺碼缺貨，就向云平臺提交一張全渠道訂單并付款，平臺會自動查找最合適的庫存方，通知他們快速發貨，然后扣減庫存方可用庫存，計算并分配業績。

“大考”之下見真章

波司登的零售云平臺在2016年年中上線，它所面臨的第一個大考，就是這一年的雙11。

雙11之前，為了拉新，波司登策劃了一場“喊紅包”活動，“喊”來的紅包真金白銀存入微信錢包，甚至并不強制消費者將這筆錢用于購買波司登的產品。“就當是廣告費了。”桂益龍說，在電商流量成本高企的當下，發紅包拉新“成本比電商拉新低很多”。

宣傳鋪出去了，錢也準備好了，紅包準點開搶，最初一分鐘一切順利，緊接著——系統卡住了。

“第一分鐘里涌入了兩萬多人，而前臺只配了兩臺服務器。”實體店如果遇到這么大的人流，恐怕得在店外排隊限號了，但在互聯網上，一秒上萬的并發訪問量隨時都有可能出現，接得住，這些就都可能成為品牌的客流；接不住，服務器掛了，什么營銷活動都是白費。

挽救了這一局面的正是新上線的零售云平臺，IT部門通過云平臺系統監控到資源的不足，并立即追加資源，半小時之內完成了10余臺云服務器的硬件和軟件的全部部署。

“這類活動不能常搞。”桂益龍回想起這次活動，還有幾分余悸，“但這件事反過來考驗了我們的系統，至少有這么多人同時訪問時系統還沒掛。”

在這一年雙11的業務高峰時段，云平臺經受住了每秒1.8萬次訪問的考驗。企業級互聯網架構構建的“中臺”就像一朵柔軟而富有彈性的云，將巨大的流量壓力承接處理之后化于無形。

讓IT部門從花錢變為賺錢

時至今日，零售云平臺已給波司登帶來了許多看得見的成效：庫存中心的智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%；會員中心幫助建立了會員社區、會員俱樂部，實現了與500萬會員的互動活動，使會員復購率達到20%以上。

但對于桂益龍和他的團隊而言，更重要的是這個平臺提升了整個IT團隊的戰斗力：“以前，IT部門就是個花錢的部門，除了運維，就是打申請買新的服務器。”而現在，借助新能源和新技術打造出的這一平臺，提高了業務的協同和運營效率的同時，也幫助品牌提升了盈利能力，它讓IT部門成為了“賺錢”的樞紐。

對于很多老牌企業，尤其是制造業來說，在“新零售”來臨時，面臨的挑戰比新企業要多得多。“‘上云’是唯一的一條路。”桂益龍說，這種IT架構層面的創新，成效并不是立竿見影的，“更像是用中藥來幫企業做整體的調理，需要的時間比較長，但這是在幫企業夯實基礎，把數據的力量變成企業齒輪轉動的動力。”

傳統行業的新零售之路還很長，但無論如何，他和波司登已經踏出了第一步。