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最近幾乎所有的新聞都在講拼多多的假貨，這是媒體人的視角。我認同媒體對拼多多的批評，因為雖然觀點不能改變物質，但是所有人的觀點總有一天會重塑物質。

作為一個產品人，我們要思考的是，是不是只要賣假貨就可以成為拼多多？所以今天我們的視角是看拼多多這家成長速度很快、很強的公司，除了假貨，還有什么？需要說明的是，我不認識拼多多公司的任何人，沒有做過任何接觸，這只是從外部資料和我個人感受上來分析這家公司。為什么說拼多多很強？我們先回顧一下過去三年，拼多多是如何發展的：

2015年9月，拼多多微信公眾號上線，兩周后粉絲破百萬。（這是怎么做到的？）2015年11月，微信公眾號上線兩個月，沒有投廣告，用戶突破1200萬。（這又是怎么做到的？）2016年1月，拼多多付費用戶突破1000萬，且單日成交額突破1000萬。2016年7月，拼多多B輪融資，獲得來自高榕資本、IDG和騰訊的投資。（成為騰訊大家族成員，獲得微信推廣的優惠和白名單）2016年9月，拼多多和拼好貨合并，用戶破億。（證明來自微信的優惠并不是拼多多快速增長的唯一因，京東、58、藝龍、同程等都獲得了同樣的優惠）2016年11月，日均訂單超過200萬，單日流水破2億。2017年9月，用戶破2億。2018年8月，用戶破3億，并且IPO。

如果這樣的成長速度不叫強，那什么才叫強呢？我們從這樣的成長速度中，可以學習到什么呢？

1.撐起拼多多的紅利

我曾經有個觀點：一條大河一定不是憑空產生，或者是被一場大雨所成就的，它是由于山體運動、山勢走向才能成就一條大河。

一家很強的企業也是一樣，是有幾條大水一起灌向拼多多的河床，才有可能形成如今這樣的拼多多。

這些大河，就是撐起拼多多的時代紅利。

一個大的背景是我們所處的消費升級時代。在這個時代下，我們面臨的是新生活、新消費和新商業，比如人口升級帶來的新用戶、微信帶來的新場景新服務、移動支付的成熟、以及物流的升級、信息的升級……

新生活要求新消費，新消費不一定能滿足新生活時會催生新商業，新商業又會構筑新生活，從而產生從來沒有過的場景和消費能力，再次產生新消費……

這三件事情循環滾動，在底下不停迭代，在這樣的循環里，我們的世界被不停地重構，所有的東西都值得重新做一遍。

是什么樣的具體變化撐起了拼多多？

第一，淘寶商家外溢

一條大河的產生是無數支流的匯聚，而做生意也肯定是先有賣再有買，所以對于拼多多而言，第一件事就是如何成體量地獲得一大批商家。

其實阿里巴巴做了中國電商科普的工作，把那些完全對互聯網電商沒有概念的人拉到網上來。

比如說，阿里強悍的地推團隊有一項工作，就是去浙江類似于小商品城、皮革城之類的地方，找到一棟全部是都是一類商品的樓，從第一層開始，一個單位一個單位談起，談一年能夠把每個攤位談完。第二年再去談另外一棟樓……

當拼多多再成建制、成體量地獲取商家時，已經不需要這么艱難的掃盲過程了，這些人已經被阿里、美團的地推掃過無數遍了。

而由于淘寶的流量見頂，以及2015年開始的打假行動，商家出現了外溢。這些人要做生意，沒地兒去了，拼多多成建制地接受了他們。這就形成了一個紅利。

這件事情的本質，其實叫做“低端供應鏈和低消人群如何安放”。這就涉及到“價值網”這個概念，這是李善友教授教我的，是說成就一家企業的其實不是創業者，而是價值網，是誰需要你。

淘寶商家外溢，有低消人群，即便我們把拼多多罵死，那么這些低端供應鏈和低消人群是否還存在？在這個問題沒有解決之前，他們總需要地方安放，只是這次他們集中安放點堆積在拼多多，成了一個大數，讓大家嚇了一跳。

低消人群

在低消人群這件事情上，拼多多的崛起一定讓無數人都拍大腿后悔。比如凡客的陳年，當年他跟雷軍一起做卓越網，后來賣掉后輾轉了一下最后決定做凡客。我問他為什么要叫凡客。他說最討厭的名字就是卓越。那卓越賣書，提供的是精神消費，凡客打算做什么？他說，我要賣地攤貨。

陳年說，最真實的消費改變就來自地攤貨。地攤貨沒有品牌，所以沒有品牌溢價，用戶要的東西就是這個貨本身。其實凡客當年就是去品牌化的，衣服上的logo都極為低調。

從用戶體驗的角度來看，這樣的東西跟商場里讓人一進去感到很貴的品牌完全不一樣，地攤貨完全不會讓人產生自卑感，而會讓用戶有優越感。

所以你就知道為什么拼多多跟淘寶的用戶重合度是50%，而跟京東的用戶重合度極低了。因為“上京東，用點好的”，這個真是讓用戶挺自卑的產品。

換句話說，我自己在聯想工作之前，都覺得商場里東西太貴了，我應該買地攤貨，或者去動物園批發市場，這個地方才是我應該去的。

而低價的需求在當下依然是大多數。我們往往會被自己常關注的東西所迷惑，認為世界就是這個樣子。

網劇、電視劇、電影里，人人都光鮮，小紅書里的愛豆愛秀名牌，但2017年扣除北上廣深這些發達城市后，中國人均可支配收入也就是不到2000元，這還不算供房子或者繳房租。

低端供應鏈

而說到低端供應鏈，就要說到2015年6月淘寶那次嚴厲的打假和7月京東拋棄了拍拍。在拼多多的商家快速崛起時，淘寶和京東是沒有辦法的，因為這就是被他們“拋棄”的人。

一切紅利的根基都是人口紅利。因為生意的本質就兩件事，機會和體量。人口紅利就是最核心的體量。

從消費側來說，大多數人的可支配收入就這么多，從供給側來說，誰能成建制拿到新商家誰就能抓到這個紅利，無論是被淘寶和京東訓練好拋棄掉的，還是新創業者和城市的新無產者。

我為什么會說到新創業者和城市的新無產者呢？

在2004年，淘寶剛開始時，在淘寶開店的人就是城市無產者，他們在城市里拿不到資源，租不起店面，只能在互聯網找機會做事。但隨著淘寶越來越復雜，龐大和體系化，2012年后，流量就已經見頂了。

如果沒有錢打廣告，學習這個系統的新創業者，只想用付出換得創業機會的時候，其實在淘寶已經鮮有機會了。

低端供應鏈和低消人群的安放如果無法解決，產業沒有升級，即便把拼多多滅掉，社會仍然不會變好。

第二，湊單、團購古老而有效

拼單、團購這件事并不稀奇，以至于拼多多出現時大家都不意外。但團購這么一件已經被驗證過有效的事情，為什么在移動時代沒人干了？

2002年，我的朋友張京秋創立了愛卡汽車網，最初的運營就是湊單模式。他們當時去寫字樓的辦公室、食堂等等認識人的場景里地推，說如果湊夠多少人，我就去地下車庫給你們上門貼膜。用了兩年時間，愛卡汽車就成為了發展還不錯的汽車論壇。

其實從人口結構上來講，拼多多最像的不是淘寶，而是以經營尾貨起家的唯品會。

這是因為，對于一線城市人口來說，拼多多是消費降級，而對三到六線人來說，用拼多多是消費升級。中國的物流倉儲并不集中，很多東西在他們的日常生活場景中接觸不到，并且價格是一個絕對的體驗門檻。比如千團大戰剛開始的時候，很多人會去吃一個從來沒吃過的五星級酒店餐廳，因為它打折了，已經覺得好貴不去體驗，突然有了團購就去體驗一下。

為什么千團大戰結束了？

這其實是一個有意思的故事。千團大戰剛開始時，中國團購都是如王慧文（美團聯合創始人，高級副總裁）所說，以位置為中心，提供服務團購。但緊接著大家發現，實物團購（比如團粽子、月餅）比服務團購（比如團餐飲、SPA）上量要快得多。這是因為商品團購不受位置限制，因此千團大戰都專向了實物團購。而一旦上量，就能支付起廣告費用了，所以那時候分眾的電梯廣告全是團購廣告。

但這個時候王興作出了一個決策，不做實物團購，堅守以位置為單位的服務團購這一條定位。這就搞得美團當時的團隊非常痛苦，因為大家一出門就說到處都是競爭對手的廣告，顯然用戶量比自己大得多，自己很沒士氣。

那時王慧文到處出差安撫，但見到地方經理對方就說，你什么話也別說了，先回答我一個問題，我們什么時候打廣告？

實際上，如果不做商品團購，就沒必要打廣告，因為服務團購撐不起廣告。對于王興來說，這是一個很艱難的選擇，如果一個地方團隊不認同這個定位，不認同這種艱難的生長模式，公司只能失去這個團隊。

但其實這件事美團看得特別簡單，也特別清楚。商品團購是阿里的事，這件事的本質是會員問題，王興不動的原因，是要守住他的范疇，等阿里出手。

所以，當聚劃算一推出，對團購網站核心會員的鎖定就變得極其簡單，因為阿里對京東都是二選一，何況是這些團購網站。

這正像《復仇者聯盟》里所說的滅霸，一頓操作猛如虎。你在一個領域里風風火火操作的時候，得了解在這個場域里有沒有滅霸。王興守住了別人很難守住的服務團購，其他人都打了阿里的陣營，阿里推出一個聚劃算，其他團就滅掉了。千團大戰其實就是這樣一個故事。

最后千團大戰的碩果實際上只有三家公司，一家是美團，現在是以外賣為主要業務，第二個是聚劃算，窩窩團曾經上市，現在又退市了。

而2016年，聚劃算劃歸天貓，也就是說淘寶的低端商品不能再團購了，其實這又是市場讓出了一個巨大的門，而那時千團大戰突然消失了。

為什么只剩拼多多？

那我們再思考一個問題，實物團購的模式明明已經被驗證過了，為什么突然之間整個場子里沒有人再做這個生意，而只剩下拼多多做了？

我覺得只有一個理由，那就是所有創業者都被VC帶偏了。2016年，中國的VC開始投消費升級，媒體跟著VC跑，誰能融到資就報道誰，這就形成了對這個市場的認知——2016年是消費升級的風口。

其實消費升級應該是一個持續10年以上的事，但2016年VC搞了人工智能的概念，2017年又搞了區塊鏈，如果真的跟著VC跑，那就真成豬了。而事實是，千團大戰后，一批VC死得很慘，所以大家對團購都不感興趣了，就是這么簡單。

但作為產品經理，要回歸市場本質，而不是為了VC、為了媒體才做。當年淘寶一秒刪掉了24萬商家，把那些當年他們非常艱難才發展來的商家一下子砍掉，他們去了哪里？

而造假的商家往往比較活躍，曾經撐起千團大戰的實物團購被聚劃算秒殺了，而聚劃算劃歸天貓，整個淘寶低端團購大業態一下子空出來了，這個大空門，被拼多多應運而生地補上了。

第三，三至六線人群上網

新用戶的出現，是由紅米為代表的低價智能手機普及，快速讓三到六線用戶上了網，農村互聯網的滲透率提升。

2017年，36%的農村人口已經成為了網民。當年12月，微信的用戶量達到了十億，這意味著所有人基本上都是網民，緊接著微信支付開通了，支付問題得以解決。

十幾年電商發展，使得不需要到付，物流節點到鎮的單位幾乎已經可以滿足所有村的購買需求。

這些曾經是每一個電商公司起步時都難得要死的東線，如今變成了社會的基礎能力，也就是我所說的，點線面體的“體”在發生變化。

我是去年拜訪快手的宿華時第一次聽說拼多多，在他那里知道與快手重合度最高的APP就是拼多多，而拼多多為這些新用戶帶來了第一次團購。

第四，微信社交流量的崛起

幾乎所有的文章都說了微信的社交流量，但并不能簡單地說因為抱了騰訊爸爸的腿，就成就了拼多多，這就是刻板印象。正如基本上百分之百的主流經濟學家都認為特朗普上臺，美國經濟就要崩潰。而上周公布的數據里，美國GDP達到歷年來最好的增長，而下半年美國經濟將強勢增長。

這帶給我們的啟發就是，你是在捍衛一個刻板的經濟學理論，還是回歸到一個簡單的商業常識。看待騰訊的流量也是一樣，給流量就能起來，這完全不具備任何操作意義。

拼多多的崛起，是他做了跟其他騰訊系電商不一樣的事。我們在下一部分會分析拼多多與其他電商的不同。

小結

拼多多滿足了上面的四個紅利，承接了淘寶的商家，沒有人做團購模式，三到六線用戶上網，最后用社交流量，這些支撐起了拼多多。而這背后的理論就是價值網，成就企業的并不是企業家，而是它依附在其上的價值網。

2.拼多多和淘寶、京東有什么不同？

拼單打折，其實淘寶和京東也做，拼多多跟他們有什么不同？第一，起家的生意品類不同，基因不同。一個人是從哪里開始掙第一桶金，他的習慣性的能力、思維定式、能力建設都會奔著這件事情持續夯實。

在拼多多排名前十的類目中，排到第一的類目是食品。而淘寶排第一的是服裝，具體而言是女裝。京東是怎么開始的？京東是賣3C產品，接著擴展到家電，現在又擴展到很多。

賣食品的、賣服裝的和賣電器的，這是非常不一樣的三個商家，所以他們的能力建設，人群和頻率也是非常不一樣的。

說到這兒，我為什么講拼多多還是很強？因為高頻打低頻。

Tips 三級火箭模式

一般交通工具（如汽車、飛機等）都是一級燃料直接推動物體，而火箭是兩級燃料，第三級里放置衛星。對于火箭而言，一級燃料無法穿破大氣層，所以需要用一級燃料為自己制造勢能，而四級就會由于增加環節而變得不可空。在商業上，常使用三級火箭來分析一家公司的降維打擊：

第一級，頭部流量，形成強大勢能。

第二級，沉淀某類用戶的商業場景。

第三級，完成商業閉環。

使用三級火箭模式的互聯網企業越來越多，一個核心的特征就是高頻推低頻。這就是為什么微信如此生猛，因為它毫無疑問是極其高頻的東西。

回頭來看百度。PC時代，搜索是一個絕對廣譜且高頻的應用每個人打開電腦就會打開搜索，一天用五次，每次搜三個PV。這就形成了百度的一級火箭，它可以有效推動無數業務，百度貼吧、百度知道、百度百科等等。

而移動互聯網時代，百度沒有像抖音這么高頻了，因為搜索是字典，需要時才會查一下。百度的問題就在于沒有在移動互聯網時代隨著時代的使用特性而提高核心業務的頻率，因此在這樣的信息場景里，推送肯定比搜索高頻，而今日頭條也就肯定比百度高頻。

為什么在分析拼多多的時候，我們要說這么多？我是想說，一個生意要做大，有兩點：

1、一定有一個自己的一級火箭。

2、越高頻越好。

從這點來講，食品比服裝高頻，更比3C高頻。而拼多多用戶能夠如此之快地“繁殖”，其實是因為他搭載在這樣一個場景下，選擇了一個極其高頻的品類——瓜子零食水果。

我們從這組用戶黏度的數據中去分析原因，淘寶的用戶黏度是來自于長時間的用戶習慣，而拼多多的用戶黏度則來自于它本身的業務特性。

第二，用戶畫像不同，行為不同

我找到一份2017年拼多多的扶貧助農年報，2017年，拼多多和一堆貧困縣做了幫助全國農戶銷售了183萬噸農貨，支持了9億筆扶貧訂單，扶持了730個國家級貧困縣，共4.8萬個商家，年銷售額增長突破了300%。

這個數字我想說明什么，這就是拼多多與淘寶、京東的第二個不用，用戶。

三類用戶

我自己在做網站時做過一個用戶畫像：大明、笨笨和小閑。

典型的大明，是男士買襯衫——我知道我要什么，我要最有效率、性價比好的東西。

你會發現早期電商都是大明用戶，京東的3C、攜程的機票酒店都是標準產品，我直接得到我要的東西。百度也是服務大明的，我知道我要什么，你幫我以最快速度找到。

典型的笨笨，是女生出去逛街買衣服——我不知道我要什么，我要看，看了十幾個服裝店，幾百件衣服，最后買了一頂帽子。

第二代起來的電商，包括后期淘寶、美麗說、蘑菇街都是服務于笨笨用戶的商品導購網站。服裝這種非標品，對笨笨用戶有特別強的作用，因為我不知道要什么，我也沒辦法搜索。

典型的小閑用戶，是沒需求，需要解解悶，是娛樂流量。

騰訊的流量給所有小閑用戶，也就是娛樂導流效率非常高。比如早期QQ上，都是陌生人鏈接，微信也是不斷打破圈層壁，連接不一樣的世界。所以騰訊從收入本質上是一個游戲公司。

大明是百度流量，淘寶是笨笨流量，而騰訊其實是小閑流量，就是娛樂流量。而這就是京東、同程、藝龍這些滿足大明的電商很久之前就拿到了微信官方準入和入口，但它其實并沒有有效導出微信流量的原因。

我在這里閑，讓我讀個公眾號、導個游戲很靠譜，但你突然讓我買個東西，就覺得很怪，沒這需求。

小閑用戶的真實轉化

那拼多多是怎么做到的呢？它能吃騰訊小閑的流量。

小閑是一個沒需求的人，打開京東超市、唯品會、京東生鮮、京東到家，只能默默退出，騰訊即便給淘寶導流，但打開天貓、聚劃算、天貓國際，也一樣沒需求。

而拼多多是什么？限時秒殺、品牌清倉、天天領現金、現金簽到、砍價免費拿。這意味著什么？這就是我沒有任何需求，不想買任何東西，但突然得到這么一個東西，打開拼多多還是可以干點事情。

比如現金簽到，第一天簽給了我4.5元，我好開心，第二天又給了1元，第三天又給了幾毛錢。6塊多已經可以在拼多多買個卷紙了。連簽三天，我得到的錢就買了抽紙拿回家，我很快心，對拼多多評價很高，這就是一個對小閑用戶的真實轉化。

當時我把這個頁面跟京東的同事說，他們拿出一個一樣的頁面跟我說，你看我們一樣的，只是沒有給錢這件事。

但你知道嗎？趣頭條就是每天簽到領點錢，迅速發展了幾千萬用戶。

張震（高榕資本創始合伙人、拼多多早期投資人）評價黃崢深諳人性，我才在想，這里說的人性到底是什么。

為什么拼多多可以不花錢兩個星期拿到一百萬微信用戶？因為他們用了微信邏輯的一個規則，如果下單就默認關注。拼多多做了一堆原價一塊、現價一分的東西，很便宜的價格快速得到了一百萬用戶。

在這之前，快速得到一百萬用戶的是誰？是一條的徐滬生，他在2014年廣點通獲取流量非常容易的時候，做了兩件事情，拍優美的視頻和直接砸廣點通買用戶。基本上只用了兩個月，第一輪投資商約定的一百萬用戶就已經得到了。

當你有了最快速度得到用戶的方法，就毫不猶豫做這件事情，一定要相信市場的力量。當拼多多有機會便宜拿到用戶時，它的執行是極其徹底的，反而面對有機會便宜拿到用戶的時候，像京東這么財大氣粗的公司反而沒有干。

拼多多默認推薦抽紙，因為這是高頻、消費品。而當時一打開京東，也有拼購，但拼的都是碧螺春這些非常低頻的東西，靠低頻的商品再打折都構建不了一級火箭。

把小閑用戶轉化為笨笨用戶

根據企鵝智庫的報告，我們就能看到京東是大明用戶，淘寶是笨笨用戶，拼多多是把小閑用戶轉化為笨笨用戶，然后讓用戶去消費。

數據1：用戶選擇在拼多多購物的原因中，有44%認為是跟熟人拼團更容易。這意味著什么，用戶不知道想要什么，但我想吃水果，到底吃什么呢，被人拉我拼哪個，我就吃哪個，這就是典型的笨笨用戶。淘寶只做到了用人工智能的方法不斷推薦，但有熟人推薦還拉你拼單，是對笨笨用戶一個更有效的促進。

這就是團購剛開始的時候，很多人去吃了從來沒吃過的五星級酒店。美團跟點評合并之前，我一直認為點評用戶比美團多，但實際上美團用戶是點評的三倍。為什么？

因為點評用戶的場景是我在附近，想吃什么，吃點好的。而美團的場景，是在打折里找一個自己想吃的。如果是在超市，拼多多做的是哪個區域？其實就是特價打折區，永遠有人專門在這個區域里挑他需要的東西，就是這樣一個簡單的邏輯。

拼多多則是從秒殺、特賣、清單、免單的區域去購買，這就是典型的大明用戶和笨笨用戶的區別：一個是我進超市到貨架挑我要的東西，甚至還必須指定牌子和生產日期；另一個是進超市先去打折區，看看有什么東西打折，從里面挑我所需要的、我沒見過正好打折的東西，就買來試試看。

第三，開店難度不同

我為了體驗拼多多，首先在上面買東西，發現拼多多極大地簡化了購物流程。因為淘寶是從PC時代發展過來的，所以在淘寶內部人的心智里，大量PC時代的做法都被合理化了。

比如大家都有個習慣，遇到想買的東西先加購物車，到周末把購物車里的東西比較一通扔掉一部分再買。這是淘寶的邏輯。而拼多多的邏輯是再不拼這個團就沒了，而且先付款再拼團，每個小細節都是用戶轉化的邏輯的不同。然后我自己注冊了一個拼多多的商家，用了三分鐘，以至于開得太快，一路忘了截屏。

大家都知道在京東或者在天貓開店有多難，不是大牌就休想，基本要抽成5%-10%，在淘寶看店基本上也都要百度百科或者淘寶大學，來指導你開一個店。基本上要提著一口真氣，下巨大決心才能在淘寶開店。

這些都是要先提交一堆資料，才輪到你擁有一個店鋪，先把店鋪信息維護好，下一輪才輪到維護一個商品信息。

但拼多多開店叫做“發一個商品，送一個店鋪”，邏輯完全不同。你不需要考慮開店的事，就說要有什么貨要賣。我實在不知道要賣什么，就把我養的寄居蟹賣了。

整個過程真是極簡。

我維護了一個價格，零售價是系統自己給，比如我寫了25塊錢，系統就自動標了不拼單28.5元，然后點了三下，刷一下子訂單生成了，店鋪也生成了。

接著我把頁面發給了我的朋友，我的朋友就付款了，然后我就發貨了。從下載到完成我的第一單，只用了三分鐘。

拼多多VS美團？

所以我當時就想到一個場景，我們現在講拼多多VS京東、拼多多VS淘寶，其實拼多多還會再跟美團打一仗。為什么？因為美團打完千團大戰之后，核心業務是美團外賣，賦能了很多小商家。但美團對商家賦能的核心，是這些商家被動接受美團流量，商家自己的主動性有限。

但是拼多多給了商家一個工具。比如水果店老板，有一框桃可能賣不出去，直接上來“發一個商品，送一個店鋪”，先把這筐桃發了拼單，接著就甩給了他日常維護微信群。

而在此之前，這些老板雖然也掃二維碼，建客戶群，但是沒有工具可以維護他們。但如果可以拼單、甩尾貨，實際上就給了每個街邊小店老板一個主動維護的機會，調動這些小商家的主觀能動性，比在美團等著被動派單更積極。

這與客觀事實是一直的，比如我訂過鮮花，是美團外賣送的，在拼多多買了個商品，結果是京東送的，后來才知道京東的物流部分其實也是可以作為一個第三方服務公司。

小結

這就是拼多多的開店和賣貨邏輯。電商說起來死去活來，難得要命，但核心就是三件事，獲客、開店和供貨。

獲客

平臺流量、廣告流量、運營位、搜索展示等方面，拼多多商家跟淘寶、京東的方法一樣。但社交裂變的流量，只有拼多多做了，而且它用一系列承接小閑用戶的方法，才讓社交裂變的流量有效地在拼多多的場景里沉淀下來。

開店

之前一說開店就讓人心理壓力很大，我看到有人三個月內在拼多多開了六個店，簡直無法理解。后來我三分鐘開完一個店后發現的確挺容易的，拼多多不以開店為目的，但以甩貨為目的。這就要回到我說的陳年的洞察。京東這種大型電商，以品類為單位運營，唯品會顆粒度比京東、天貓要細，是以品牌為單位運營。而拼多多，已經去品類、去品牌，以貨為單位運營，發個商品，送個店鋪，有貨直接上來賣。

它開店的難度不一樣，并且用戶開店動機不一樣，對商家的訴求也不一樣。

供貨

在淘寶上，很少有工廠運營淘寶，因為淘寶有越來越復雜的規則，所以后來很多專業代運營淘寶，就像后來出來一堆SEO、SMO專門替你代運營買百度搜索引擎優化一樣，因為太復雜了。這些中間商的價值并不是更懂用戶，而是更懂淘寶規則。所以形成了工廠對中間商，中間商對平臺。

拼多多的價格，就像它一開始形成的用戶特性和用戶預期，對價格極端敏感。而它的運營現在還很簡單，所以中間商沒有價值。所以在拼多多上，工廠更有機會。

拼多多的去品類、去品牌化，包括黃崢自己說的貨找人的模式，其實都是在服務笨笨用戶，而這恰是智能商業，也是曾鳴教授（title）談過的未來電商的終極模式。

所以在這兒我們再總結一下，淘寶、京東、拼多多有什么不一樣？

第一，在開始的業務不一樣，一家是做食品，一家是做服裝，一家是做3C的。

第二，用戶進入的狀態不一樣，是大明、笨笨和小閑用戶的區別。

第三，開店速度不一樣。長期在拼多多耕耘的人和京東、淘寶耕耘的人可能真不是同一撥人。

3.產業終局與過程機會,拼多多的過程原罪

智能商業一種是由算法驅動，是貨找人，第二個是C2B，也就是用戶定義，再來商場。還有一個很重要的東西，就是體驗的平等。什么叫體驗的平等？我們去歐洲、美國，鄉村和城市使用的東西、生活品質區別不大，頂多一些奢侈品大牌鄉村不賣，但審美和品質是一致的。

賴奕龍前天發了個朋友圈，說八年前在富士康旁邊做農民社區時，工人用的絕大部分都是假冒偽劣的山寨機。但現在還有人用山寨機嗎？沒有了，大家用紅米手機。

同樣的道理，拼多多上的假冒偽劣情況其實正是創業者的機會。賴奕龍說，創業者別扎堆搞區塊鏈了，行動起來，整合供應鏈，減少中間環節，扎扎實實改善一下廉價消費市場吧。

我非常贊同。我們要考慮的問題是，如果拼多多死了，大家能得到平等的體驗嗎？拼多多的機會其實是叫做過程機會（或者叫過程原罪），但最終的終局一定是體驗的平等。

所以在這里我依然要挺一下小米。雷軍上市前的公開信里有句話就說到體驗的平等。小米硬件利潤5%這件事情，的確是在做體驗的平等。手機、充電寶、電源、電池，這些東西不管是在城市，還是在農村體驗是一致的。當然，雷軍做得無比辛苦，也有很多人不理解，但我認為他的這種做法其實也是產業終局的方式。

作為媒體人，要捍衛大家的精神，精神遲早有一天會改變物質，而產品人，要做的就是去改變這些東西。拼多多的每一種假貨背后，都可能誕生一個小米。

4.對拼多多的猜測和我后續的核心觀察

拼多多本質上是他背后的價值網，無處安放的低端供應鏈和低銷人群，大家的需求無法滿足，最終撐起了拼多多。而今天拼多多作為上市公司，有了市場驅動后，會選擇什么樣的人為核心來構筑他的企業價值網？這其實就是對拼多多未來的判斷：如果仍與假貨為伍，有一單賺一單，可能未來我們很難再談起它

2014年，李善友教授開始講顛覆式創新，有了著名的三條曲線。對于手機而言，第一條曲線是諾基亞，它遭遇了非連續性，這并不是因為它沒有推出智能手機，而是因為它和通訊運營商構成了價值網。

第二條曲線是蘋果，它與互聯網服務者一起構成了價值網。

第三條顛覆式創新是誰呢？其實就是小米。

李善友教授講課的時候說，因為在做研發時一定會溢出，這就有點像社會能力一定會進步，把成熟的技術和能力拿回來，然后降低成本，提供給更廣譜的用戶，這就是顛覆式創新。

而小米使用了蘋果互聯網手機的核心特性，接著把價格降到蘋果的三分之一，成為了一代爆品。在拼多多的用戶品類里，你有沒有看到至少有100個你可以顛覆式創新的機會呢？除了罵還能干什么呢？不能跟著VC走，VC去年人工智能，今年區塊鏈，為了融資他們還會包裝新概念，但你要跟著遷移嗎？不，我們人生要有自己的確定性。

5.總結

這是一個消費升級的時代，世界被不斷重構，所有東西都值得重干一遍，成就你的其實就是你的價值網，誰在依賴你，這才是這件事情的本質。接著，你要有獨立的判斷能力，因為產品鏈接的就是過去和未來。我在得到的《梁寧·產品思維30講》里講過一個故事，中國有個化學家，到天津塘沽海邊，看到了海灘上白茫茫一片全是鹽。他說，作為一個學化學的人，看到這么豐富的資源，如果還沒有一點雄心，那也太窩囊了。

為什么呢？因為過去的漁民并不知道能從大海中提出鹽，他們只能到風高浪大里去打漁，只能抱怨海浪，還不認識海浪就是資源。當我們一窩蜂嘲笑拼多多假貨，嘲笑很多人不懂分辨居然買假貨的時候，你和那些抱怨浪大的漁民有什么區別？你要看到，所有的東西都是資源，都是機會。今天的山寨和假貨就像賴奕龍曬出的兩款手機一樣，明天還會有嗎？沒有了。未來的世界不會像今天這樣。從哪里改變呢？就是從我們今天開始。