1970-1980：日本消費升級對中國當下的啟示
陽底下無新事，消費升級也并不是什么新風口。中國當下搶占新街口的便利店業態、家居雜貨行業的精彩紛呈、時不時掀起波瀾的咖啡創業，以及開始成為流行詞的柔性供應鏈，在上個世紀七八十年代的日本都發生過。
伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土化消費品公司的崛起。1972年，日本十元店連鎖品牌大創生活館創立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業，現羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代，宜家在多個國家所向披靡，唯獨在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費升級超級物種無印良品、優衣庫分別誕生于1980年和1984年。
消費升級不等于貴；消費升級最大的機會是本土化；“性價比”是可復制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求。
一、為什么對標日本？
在全球范圍內，互聯網創業和投資是近20來年的事，消費升級要古老得多。它已經存在了40年甚至更久。
中國當下正經歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀上看，經濟發展到相似程度，會有相似的公司出現。這是我們研究其他國家消費升級發生過程的意義。
在這篇報告里，我們總結、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當下的消費升級有所啟發。
為什么選擇日本，而非美國？
相比美國，在消費升級發生的原因、發展過程等方面，中國與日本有更多相似性。
中日兩國的城市結構很像，車多道窄，餐廳等商業體密集，能夠給消費相關的商業模式提供機會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業體的密度也不夠大。
中日的生活習慣、消費習慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關茶為例。抹茶最先發源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。
除了人文地理上的相似性，中國和日本在經濟發展趨勢上也有相似之處。
兩國都經歷過長達10年以上的經濟高速增長階段，GDP的復合增長率達到10%左右。日本從50年代進入高速增長期，1968年超越德國之后一直穩坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。
隨著GDP的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運會、大阪世博會、北京奧運會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費品牌面臨全球化的競爭，消費者告別物質匱乏時代。相比之下，美國在消費升級中基本上沒有外來品牌的“入侵”。
經歷十多年的經濟發展，兩國又從高速增長進入到中速增長階段。
日本從高速到中速的轉折點在1975年。1974年的石油危機導致日本經濟在當年負增長。從1974年到1990年，日本的年化增長率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后，經歷“新常態”，GDP增長率在6%、7%左右。中國現在和日本1975年到1985年的經濟增速相近。
當經濟進入中速階段，消費升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費升級，只能叫做“我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質豐富之后，消費者從當初的眼花繚亂變得“處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費審美需要升級，支出結構也有必要優化。
我們現在熟知的日本的消費品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大創生活館、宜得利成立。1974年，東京開設第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優衣庫成立。
人均GDP是我們在消費升級過程中經常討論到一個經濟指標。人均GDP達到8000美金之后，商業領域會發生很多神奇的變化。
日本大概在1978年達到人均GDP 8000美金，中國在2016年。日本70年代末消費占GDP的比重大概在55%—60%，中國現在大概在35%—40%，可見我們的消費需求還沒有被完全釋放。
在一個高速發展、欣欣向榮社會，民眾的消費取向相對統一。經濟增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費低價產品，有人購買奢飾品。消費者的地域分布、需求越來越多樣化。
舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是700日元(約42元人民幣)以上價位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元(約18元人民幣)以下的方便面，銷售給中產階層以下的人群。這兩類產品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。
我們很難用三言兩語概括當時日本的消費者和當下中國的消費者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經濟高速增長的中間時期，自出生起生活環境相對優越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個性化。
插播一道思考題Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會做大？
根據對日本消費品行業以及日本社會的觀察，我們總結出來四個關于日本消費升級方面的規律：
第一點是本土化。日本社會受西方影響很深，但從1970年代開始大量本土品牌涌現，它們在與國際大牌的較量中勝出，成為家喻戶曉的品牌。第二點是個人化。日本的消費單位從家庭變為個體，消費風格從追求一致到彰顯自我，便利店興起。第三點是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應鏈效率提升使得零售環節縮短，消費品的性價比增高。第四點是，消費者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉變成社會消費的主導性力量。這表現在，消費者追求“小確幸”：1970年代初，大型商品如家電等已基本普及，商品逐步趨于小型化，消費者渴望用小價錢買到即時愉悅。此外，商品的精神屬性增強：消費者開始看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。
二、消費升級最大的機會是本土化
伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。
中國和日本都曾經歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當勞、聯合利華這些品牌曾經在中國市場高速增長。近年來國內的洋品牌增長放緩，本土消費品公司嶄露頭角。這是一個此消彼長的過程。
日本發生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進入日本市場，由于產品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利(NITORI)的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進軍日本市場。
宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業有很強的本土屬性。
從銷售渠道來看，日本大多數家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區會開設幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據宜家約10%的銷售額。
宜家以大賣場為主的銷售渠道形態歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態，于是給競爭對手留下突破口。
此外，從供應鏈管理、生產效率來看，日本家具公司的生產成本遠遠低于海外公司。曾經，日本傳統手工生產模式和宜家在供應鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應鏈的方式，降低成本，贏得價格優勢。
從產品風格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風格，但北歐簡約風格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。
根據宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應鏈管理、產品風格中找到機會。
宜家在中國是否會有同樣的遭遇？
20年前，宜家進入中國市場，當時中國本土的生產能力、企業家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發起挑戰。如今宜家已經在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。
不過，國內的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。
除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶。基于中國的文化優勢和資源優勢，可能會出現有影響力的本土茶品牌。
優秀的消費品牌會有較長的窗口期，不會像互聯網風口期那么短——一般就3到6個月。如果現在去投直播產品或者出行應用大抵已經沒機會了，仗打完了。但在消費領域，可能還會有5—10年的窗口期。
日本已經走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發展上限非常高。
消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現，且這個時間窗口就在當下。
三、瞄準單身人士的錢包
日本消費升級第二個值得借鑒的點是個人化。
從1970年代起，日本社會個人化的趨勢愈發明顯。在日本，1億人口中有將近2000萬人過著獨居生活。社會發展節奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費行為。
個人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發展。第一個體現是便利店的興起。
1970年代初，日本從美國引入便利店的發展模式，以本土品牌全家(1972)和美國品牌7-Eleven(1974)為代表的便利店業態迅速崛起。
在日本，便利店從1970年代興起到成為核心零售業態，只用了20多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的10%左右，接近中國電商占零售總額的比例。
便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，和主要為家庭賣產品的超市相比，便利店做的是個人的生意，人們習慣于少量、多次地購買。
除了個人化的視角之外，數據顯示，從1973年到1995年，日本便利店的飛速發展與日本的人均GDP發展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2萬美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP達到高峰，4萬美金左右，7-Eleven突破6000家。
個人化的第二個體現是自動售賣機大受歡迎。自動售賣機在日本70年代消費升級過程中的地位，相當于中國現在的外賣，都是滿足消費者快速就餐的需求。
日本自動售賣機迎來爆發始于1970年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數達6422萬，突破世博會歷史紀錄。在解決數量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機功不可沒。當年，全日本還只有100萬臺自動售賣機。1975年，這個數量高達300萬臺。這種增長持續到1990年，自動售賣機的數量達到500萬臺后增速趨于平穩。日本大概有1億人，相當于每20人擁有1臺自動售賣機。
那么，問題來了：如果20人擁有一臺自動售賣機是合理的密度，那中國有13億人，是否應該有5000萬臺以上的自動售賣機？日本便利店于1973年起步，我們現在的經濟發展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？
便利店作為一種滿足個人少量多次消費特征的零售業態，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業態。
一個原因是，中國的互聯網對商業的影響太強。如果開一個5000平的O2O生鮮店，保證3公里內半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機。
此外，個人化的消費趨勢會深刻影響餐飲業。
現在日本最大的餐飲公司是7-Eleven，它在日本賣了不計其數的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975年，日本餐飲業的市值大概不到10萬億日元，1990年左右接近30萬億日元，增長了3倍。當日本經濟泡沫破裂之后，餐飲業進入平緩期。
2017年，日本餐飲行業的市場規模在25萬億日元左右，接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍，餐飲行業的市場規模大概是3萬億人民幣，只是日本的2倍。
從宏觀上講，中國未來10到15年很有可能出現非常優秀的餐飲公司。但是，宏觀的美好與現實的困難并存，餐飲創業需要極大的耐心。它本質上是服務業，從0做到100億美金的過程非常艱難。
四、更好更便宜，如何可能？
日本消費升級第三個重要的趨勢是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應鏈效率提升使得零售環節縮短，性價比增高。
消費升級的本質是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴。“便宜”指的是，跟我們心里預期價位相比，價格更低或者說可以承受。打個比方，消費者本來要在飲食上花費20%的開銷，但現在只花15%，消費的品質卻更好。
國內目前也有不少“更好更便宜”的產品。名創優品有一個爆款產品是9塊9的零錢包。“90分”使用和美國品牌新秀麗同等品質的材質，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。
日本在消費升級過程中，以大創生活館、無印良品為代表的低價格、高品質的品牌在1980年代開始出現，并于1990年代經濟泡沫破裂后持續逆勢崛起。
另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優衣庫。
優衣庫把控品質和價格的關鍵在于它所使用的SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel，從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產流程，從上游的采購原料、控制生產質量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環節全部自己做。
SPA模式高效，但建立的過程比較復雜。優衣庫、宜家、ZARA、網易嚴選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：
第一，SPA模式中供應鏈鏈條延伸至材料制造商。優衣庫經典的Heattech系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產品的零部件，以滿足小米整個產品生態鏈的發展。
第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優衣庫這些端到端零售的公司開設的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環。
第三，SPA模式中數據全鏈條打通。ZARA一個門店產品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。
SPA模式用可控的價格，給消費者提供有品質的產品，獲得很高的消費者剩余(又稱為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實際支付量)。
SPA模式在家居和服裝行業產生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優衣庫的創始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時間是ZARA的創始人。
SPA模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說“百萬年薪優衣庫”，即使消費者的收入增長，也還是會選擇優衣庫。
除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優衣庫做到“更好更便宜”，提升商業效率。
基本款能讓單個SKU有更多銷量，容易形成規模效應，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產生線上購買，因為它意味著fits all，品質穩定，與時尚趨勢關聯小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優衣庫在天貓的銷量要遠遠高于ZARA。
在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費品牌是“經銷商品牌”，它們從經銷商手上收錢，而不是直接向消費者收錢，本質上它的客戶是經銷商。信息反饋不夠通暢，導致品牌商在管理SKU時，不能夠很快響應消費者的需求。SPA模式中，是沒有經銷商這個角色的。
還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產品。簡單地說，產品從生產到消費者手上，經過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。
創立于1980年代初的優衣庫，是優質低價的典型。優衣庫成立時，日本人均GDP大概在2萬美金，比現在中國高兩倍。但中國的消費升級疊加了移動互聯網這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。
五、“性價比”是可復制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求
日本在消費升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認知，就是情感附加值。
1970年代初，電視機、洗衣機、冰箱、空調等大型家電商品在日本已經普及。當物質過于豐富之后，純粹物質屬性的產品的重要性會下降，消費者會更傾向于購買小型產品或者精神屬性強的產品。中國目前也處于這樣的階段。
消費者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產品，追求“小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。
如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費升級的過程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著一種普世的生活態度或者價值追求，隨性、不張揚、安靜，不“自以為是”，容易引起白領或者中高學歷的人群的共鳴。
日本七八十年代消費領域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創生活館、東急手工店都屬于這個品類。家居雜貨品類低價、不占地方，能給消費者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調性。
除了“小確幸”之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關，比如，三只松鼠的品類定位是堅果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是“生活很簡單”。
無止盡的個性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLE FEVER(粒子狂熱)，展現我的個性和風格。但我的個性是什么？什么樣的產品能凸顯自我？這類話題本質上是社會學問題或者哲學問題，不一定能夠通過購買消費品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費來尋找答案。
其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有“復古熱”、“懷舊熱”。
另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。
消費者的心理訴求很多，一個產品不需要滿足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發展得長遠。
需要注意的是，“性價比”不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復制。但如果消費品牌突然從“性價比”轉換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。
所以，當品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實用戶，讓口碑傳播最大化。
無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？
第一點，關注環境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業化的產品。
第二點，對日本文化的萃取和認同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復制。
無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質，降低商品的價格”，產品價格比同類產品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區別清楚產品的本土定位和海外市場定位。
性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發力點。
總結
最后，我們用日本家居雜貨行業來做總結，分析它的發展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經驗。
在日本，家居在1980年代復合增長率極高，在所有行業中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。
我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發展十年以上的行業，必然在某一方面呼應了社會發展的某種趨勢，才能與社會同步發展。希望日本消費升級的發展過程，能夠對我們有所借鑒。
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