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優衣庫的母公司日本迅銷4月12日發布的財報顯示，截至2月底的第二財季運營利潤增長35%，并將本財年運營利潤預期上調了13%，海外銷售在業務增長方面起到主要推動作用。

路透根據公司數據計算得出，這家亞洲最大服飾零售商第二財季的運營利潤約為566億日元(約合5.29億美元)。

截至2月底的上半財年，該公司凈利潤增長7.1%，至1041.5億日元。迅銷將全年運營利潤預期從此前的2000億日元上調至2250億日元。

“優衣庫未來最大的目標，是全球化。面臨最大的挑戰，也是全球化。”現年68歲，戴著無框眼鏡、身穿筆挺西裝的優衣庫(Uniqlo)創始人、迅銷集團董事長兼CEO柳井正在美國紐約蘇活區的春天工作室(Spring Studio)接受《商業周刊/中文版》采訪時表示。2017年10月，優衣庫沒有選擇在日本，而是在這里大手筆包下兩層樓的空間，熱鬧舉辦一場別開生面的科技時尚博覽會，彰顯了往全球化目標挺進的決心。

并不容易。“我們在亞州以外的規模很小，也還沒有進入拉美，在美國只有40多家門市，在歐洲也沒有很多門市，一切都才剛剛開始，”優衣庫母公司迅銷集團(Fast Retailing)全球創意總裁John Jay不諱言，“亞洲增長迅速，顯然非常重要。但如果無法贏得美國，就無法贏得世界。”

截至2017年8月，優衣庫在全球一共開設了1920家門店。其中美國44家、加拿大2家、歐洲36家、俄羅斯20家、澳大利亞12家，以及東南亞151家、韓國179家、中國內地555家、中國香港25家、中國臺灣65家、日本831家。換言之，全球第一大經濟體的美國門店數只占全球2.3%。

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進軍美國屢遭挫折

優衣庫在亞洲巿場頻頻攻城略地，但從2004年第一次進入美國市場至今，卻是屢遭挫折。

從店面來看，2014年11月，海外優衣庫門店總數增至695間，亞洲地區尤其是大中華地區及韓國增長強勁;2016年，優衣庫在中國市場門店總數突破500家大關;另據日經新聞報道，優衣庫的中國店鋪數可能會在 2020 年超過日本。

但另一方面，2016年上半年，優衣庫就在美國連關了五家店面，包括康涅狄格州丹布里市、新澤西州櫻桃山市、賓夕法尼亞州威洛格羅夫、加州北嶺，以及開業不到三年的紐約史坦頓島的百貨公司店面。削減店面數約占美國店面總數一成之多。截至2017年11月，優衣庫在美國只剩下46家店面。這與優衣庫原本計劃在2020年在美國開200家店的目標，形成巨大的差距。

去年一年優衣庫在美國做了不少努力，比如把 2017 年秋季系列的新品發布會從東京搬到了曼哈頓，又在 8 月份時在美國機場推出了專賣輕薄保暖衣的自動販賣機。

從業績來看，2017財年，優衣庫海外銷售額同比增長8.1%至7081億日元，經營利潤則同比猛漲95.4%至731億日元。這一成績主要得益于包括大中華區在內的海外市場的利潤增長，以及美國地區虧損的有效控制。

根據優衣庫估計，2016年會計年度前半年，美國市場的虧損高達3631萬美元(約合2億4千萬人民幣)。2017年雖有好轉，卻仍處于虧損狀態。直到2018年第一財季，優衣庫在美國首次扭轉了赤字，實現盈余。

根源來自文化差異

為什么優衣庫在美國經營多年，直到2018財年才贏得消費者的心?不少專家認為問題出在“溝通”。“優衣庫過去在和美國消費者溝通他們產品質量與功能上，做得不夠好，”紐約零售業咨詢和股票研究公司J. Rogers Kniffen Worldwide Enterprises的CEO簡·克尼芬(Jan Kniffen)告訴美國財經有線電視衛星新聞CNBC。他指出，優衣庫產品的價格與快時尚公司H&M、Forever 21等屬于同一檔次，消費者下意識會認為優衣庫產品質量不佳，而且“用過即丟”。“當產品屬于中低價位，很難用‘質量’說服美國消費者購買。”克尼芬表示。

優衣庫不僅在美國的店面過少，也鮮少在報章雜志刊登廣告，導致知名度不足。“在美國郊區，大多數居民根本從未聽過優衣庫。”野村證券分析師正田雅史對《經濟學人》指出。

優衣庫專注于基本款的“簡單”策略，也與美國人喜好背道而馳。“美國人追求個性化，快時尚抓住這個潮流所以大行其道，”關注消費與零售行業的營銷策略顧問公司Simon-Kucher & Partners合伙人Susan Lee認為，優衣庫產品“違背潮流”，除非大幅改變產品或價格，否則成績很難在近期有顯著起色。“外國品牌在美國不是不能成功，Zara與H&M顯然找到成功方程式，而且已經搶占市場大餅，”Susan Lee不諱言，新進的Primark又虎視眈眈，希望進一步掏空消費者荷包。優衣庫產品缺乏變化，價格甚至比快時尚高一些，自然不易得到消費者青睞。

快時尚公司如H&M與Zara會與高知名度的設計師合作，并且時時推陳出新。優衣庫堅持基本款策略，以致衣服看起來重復性高。而門市愈大，這個問題就愈明顯。“比起優衣庫崇尚極簡主意的美學，前者無異更對美國消費者胃口，”美國福坦莫大學(Fordham University)時尚法律學院(Fashion Law Institute)創辦人、法律教授Susan Scafidi對福布斯雜志(Forbes)表示。

仔細分析，這些病灶的根源來自文化差異。“亞洲設計往往不容易吸引西方富有的時尚達人，”《經濟學人》(The Economist)指出。世界上大部分的衣服，手提包，鞋子都是亞洲制造，但亞洲品牌極少登上西方展臺。品牌調整到適合西方口味需要時間。JP Morgan Chase分析師Dairo Murata指出，汗衫是優衣庫在日本的暢銷商品，美國與歐洲人很少會在襯衫下多加一層衣服。亞洲人體型與美國人也有極大差異。優衣庫進軍美國八年后才發現XL尺寸對魁梧的美國人而言還是太小，后來才提供XXXL的尺碼。但前期考慮不足，不只錯失商機，也讓許多美國人不再光臨這家“沒有自己尺寸”的服裝店。

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用“科技”跨越文化鴻溝

這道美日之間的文化鴻溝，如何跨越?優衣庫決定仰賴能超越文化與國界的“科技”。很顯然，雖然屢敗屢戰，柳井正并沒有放棄美國市場。單單2017年，就砸下巨資一口氣在紐約舉辦兩場大型活動——三月的秋季新裝發表會，以及十月為慶祝與日本人造纖維制造大廠東麗(Toray)合作15年而舉辦的“服適人生的藝術與科學”(The Art and Science of Lifewear)展覽會，這是為期一天的快閃展覽，迥異于彰顯設計風格的時裝展，更像一場深入淺出的科展。

2017年10月，為慶祝優衣庫與日本人造纖維制造大廠東麗(Toray)合作15周年而舉辦的展覽

走入展場，可以看到穿著實驗室白袍的工作人員，以各種深入淺出的實驗向參觀者剖析優衣庫布料背后的科學原理，把Heattech發熱衣放入蒸汽箱，從感溫監測的溫度證明Heattech的保暖效果。把訴求快干的Airism布料與尋常棉布并列，讓參觀者往上潑水比較兩者風干的速度。

用氣球讓經典款羽絨衣“升空”，彰顯優衣庫的超輕羽絨衣有多輕。把組成的Heattech的四種絲線：嫘縈纖維(Rayon)、超細亞克力纖維(Micro-acrylic) 、聚酯纖維(polyester)、彈性纖維(Polyurethane)拆解，讓參觀者可以親手觸摸不同纖維的彈性與質地。

除了精心布置展場、派駐大量專業人員解說，優衣庫更鉚足全力邀請來自美國本土、中國、俄羅斯、菲律賓、英國等17個國家、上百位媒體人與會。“優衣庫不是一家服裝公司，而是一家技術公司。”柳井正常說，優衣庫的對手不是GAP，而是蘋果。

不只在布料上改進，優衣庫連縫紉工法也與時俱進。比如2017年三月發布的Wholegarment 3D無縫立體針織，即是具體展現。利用Wholegarment 3D無縫立體針織，衣服能從編織機一次完整織出來，不需要裁減與縫制，因此完全沒有針腳。減去過往裁縫難以避免的布料浪費，產品也更貼身舒適。

為了這項技術，優衣庫特地與知名3D打印廠商島精機制合資成立Innovation Factory進行研發，對科技投入可見一斑。“優衣庫透過技術，讓自己的產品與對手不一樣。同時借著不斷創新，保持產品的競爭力。”美國塔夫茲大學(Tufts University)外交學院對優衣庫的案例研究如此分析。

公司整體“數位轉型”

優衣庫著重科技的戰略，不只局限在服裝的布料材質，甚至已經提升到公司整體營運的戰略層次。2017年2月，優衣庫母公司迅銷集團即發布了一份“數位轉型”(Digital Transformation)戰略藍圖，強調整個企業從上到下，從顧客情報搜集，到制造供應鏈，甚至零售端點，統統要往數字轉型。

“今日科技一日千里，谷歌、亞馬遜這類新型態企業在零售行業的市場占有率正急速擴大，在這樣的時代變化中，迅銷集團今后應成為怎樣的企業?要如何在新世代的競爭中脫穎而出?為了生存下去應采取怎樣的對策呢?”柳井正在迅銷集團最新的“董事長寄語”中略帶急切地表示，在這樣的情形下，迅銷必須轉變成新型“數字消費零售企業”，信念以數字服務客戶、將信息商品化。

“為實現目標，我們必須改革全部業務流程，快速生產出顧客需要的商品。積極引入新技術，創造富有吸引力的劃時代商品和服務。”柳井正深信，現代化科技可以大幅協助公司保持競爭力。比如，人工智能能夠幫助企業分析信息，更準確預測消費者需求，更有效調度物流與物流，讓工廠減少庫存，并顯著提升銷售。

做法之一在于大舉招聘有經驗的技術人才(以信息分析與影像分析為主)，借由他們的技術專才，改善公司營運效率。但柳井正也深知成衣業不容易招募最優秀人才，因此特地延請老朋友軟銀社長孫正義來幫忙。甚至花重金延請顧問公司Accenture為其擬定轉型方針，并且開發一套能根據消費者購買記錄，預測其未來消費行為的系統。

2017年2月開幕、靠近東京灣的新總部Uniqlo City Tokyo，可說是柳井正決心的展現，在這占地1.65萬平方米的總部，使用的不是慘白日光燈管與傳統讓人埋頭苦干的小隔間，而是廣闊的開放空間與暖色調燈光。內有藏書三千多冊的圖書館、色彩繽紛的休憩空間，還有兩間模擬店鋪。“用新總部激發員工熱情，在工作中享受生活，進而帶來更多創意。”迅銷集團全球創意總裁John Jay說。

2014年加入優衣庫的John Jay，之前是知名廣告代理韋柯(Wieden & Kennedy)的全球創意總監，并歷任Bloomingdale's執行副總裁、GX執行創意總監，為Nike、可口可樂、微軟等全球大廠設計創意廣告，是柳井正全球化戰略中，極力仰仗的對象。

2016年三月，新總部就端出了創新成果：全新的手機端Uniqlo.com網站。這個新網站比門市提供更多尺碼，還支持圖片搜尋。在美國，甚至搭上聊天機器人(Chatbot)風潮推出線上智慧客服Uniqlo IQ。這個Facebook messenger的應用可以迅速幫顧客尋找品項，甚至確認店內是否有庫存。另一方面，優衣庫也大幅引進IC自動結賬標簽。借由IC標簽迅速完成庫存管理，提高門市工作效率，縮短結賬時間，顧客也能自助結賬，增加購物便利性。

除了官方網站、AI智慧客服、與專屬APP，優衣庫在所有主流社交媒體如Twitter、 Facebook、Instagram、Pinterest、Youtube無役不與，并投入大量廣告資源。只要有大型促銷活動，在主流社交媒體幾乎都能看到優衣庫的廣告。過去優衣庫一直把“來店體驗”奉為圭臬，強調銷售門市服務、員工訓練與購物體驗，但在新的戰略下，數字營銷成為新的灘頭堡。根據集團的目標，在線銷售要從目前的5%大舉躍升到30%。

“我們的產品有兩個‘家’，一個是數字媒體，另一個是實體店。而現在，在線與線下已經密不可分。”負責迅銷集團所有與創意相關事務的John Jay不諱言，未來優衣庫是數字與實體并重，挑戰多元整合的銷售模式。

2017年八月進駐紐約、休斯敦、奧克蘭等城市機場與商場的優衣庫服裝自動販賣機，即是集團的最新創舉。這有180厘米高的自動販賣機使用新穎的觸控屏幕，只要輕觸畫面選項，就能像買飲料般輕松買到發熱衣、輕量羽絨外套等代表產品，如果不合穿，還能向門市直接退換貨。

全球化挑戰仍然不少

雖然戮力往“第一大服裝連鎖品牌”前進，但優衣庫要成為全球服裝界龍頭、甚至讓世界每兩個人就有一人擁有發熱衣，還是有不少挑戰需要克服。其中，在歐美的知名度無疑是最大關卡。

在亞洲，優衣庫知名度很高。根據調查，日本有95%的人都知道優衣庫，其中64.5%都買過發熱衣產品。但這個數字到海外即大幅下滑。在紐約，64.7%消費者曾造訪優衣庫門市，但只有20.7%購買發熱衣。在舊金山，洛杉磯，英國，俄羅斯，法國的比例更低，即便這些城市都設有優衣庫的實體店面。

優衣庫在亞洲受到消費者的歡迎

檢討過去希望門市遍地開花，但虧損過大的失誤，柳井正坦言未來不會把太多資源投入歐美二線城市，而是鎖定一線大城設點。“我們將采取‘骨牌策略’。”迅銷集團負責產品的執行副總裁井圭浩(Yoshihiro Kunii)表示，未來會先一個地區取得高知名度，再往下一個點拓進。

不同于過往，把日本門市陳列思維邏輯復制到全球模式，未來世界各地的優衣庫銷售點也更將考慮在地化需求，進行相應的調整。可以說，在經過美國市場的挫敗后，優衣庫已然收起“復制日本成功模式”、唯我獨尊的心態，變得更謙卑，但也更有方向及策略。

比方，“自動販賣機”的銷售模式就受到諸多媒體與分析師的關注與好評。“隨著網路銷售比例攀升，對現今消費者而言，便利已然勝過實際觸摸。”NPD集團的首席零售分析師Marshal Cohen表示，未來會有愈來愈多消費者接受優衣庫的銷售嘗試，進而增加認同。

優衣庫2017年中與英國當紅設計師J.W. Anderson攜手打造的聯名系列，不僅熱賣也博得消費者一致好評。“(JW Anderson)這一系列舒適又有型，價格也很合理，我平日去學校教課，或是周末與朋友聚會都會穿。”四十來歲的音樂老師Eileen Pollan說。

“全球化不是一條簡單的道路，但我們會不斷嘗試，不被困難打敗!”柳井正篤定地告訴《商業周刊/中文版》。