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好長一段時間，零售業(yè)好不熱鬧。在傳統(tǒng)實體轉(zhuǎn)型的路上，伴隨一路高歌亢進的網(wǎng)絡商業(yè)，由對抗轉(zhuǎn)而聯(lián)姻的大戲接踵出演，你方唱罷我登場，異彩紛呈，喧囂天外，資本鬼影幢幢，大事屢發(fā)，一次次沖擊行業(yè)耳目。

太多的資本套路，直給人一種印象：好像新零售不過就是線上線下資本的媾合，也不過是資本閃轉(zhuǎn)騰挪的獨舞而已！

新零售的本意是一種基于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)變與革新，是新技術應用和新經(jīng)營思維對傳統(tǒng)零售手段的手術刀式的變革與提升，是取代傳統(tǒng)理念和舊的思維方式的一場革命，并不是簡單的資本手段，哪怕是來源于新技術新模式體系資本的縱橫捭闔，也不代表傳統(tǒng)思想的提升與革新。

新零售的發(fā)展勢頭固然可喜，但不可否認，一段時期以來，在一些資本的操弄下，新零售迷失了零售服務本心，功利色彩濃重，工于手段，術道相悖。

新零售，這趟狂飆的列車，究竟開向哪里？

毫無疑問，傳統(tǒng)零售遭遇了以線上技術和線上商業(yè)模式為代表性特征的新商業(yè)理念和資本的沖擊，但我要說的是，這些所謂的沖擊，如果說對傳統(tǒng)零售有損傷或者打擊的話，那么無疑是對傳統(tǒng)零售管理者和經(jīng)營者的心理打擊更大。

有一些人，他們在技術革命和時代進步浪潮面前，束手無策，無所適從，很快被技術革命和時代進步帶來的巨大變化所擊垮。

也就是說，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的垮掉，不是新技術、新變化打垮了他們，是他們不能適應革命性變化的時代，自己垮掉了自己。

大多的零售服務企業(yè)還是以熱情、勇敢、睿智的心態(tài)去擁抱新的變革時代的到來，尋求主動轉(zhuǎn)型。行業(yè)的真正情況并不像輿論夸大描述的“衰敗”情景，而是在變革中走向穩(wěn)定發(fā)展，這一點，幾年來國內(nèi)整體商業(yè)經(jīng)濟形勢和消費市場趨向上升態(tài)勢中可以證明。

今天，這種向好的趨勢愈加明顯。今年一季度以來，制造業(yè)PMI、商業(yè)服務PMI指數(shù)均持續(xù)位于景氣區(qū)間。其中，1-3月份商業(yè)服務PMI分別為55.3%、54.4%和54.6%，連續(xù)7個月穩(wěn)定在54%以上較高水平，充分說明商業(yè)服務業(yè)保持平穩(wěn)較快增長；而近年來整體較高景氣水平，更能說明傳統(tǒng)實體商業(yè)在變革浪潮的沖擊中已經(jīng)開始穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，實體商業(yè)經(jīng)濟經(jīng)營活動總體平穩(wěn)上升發(fā)展。

這從另一個側(cè)面也需要整個零售業(yè)清醒認識到一個問題：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型并非意味著摧毀，而是適應、調(diào)整、進步、提升，促進整個零售業(yè)在新技術、新革命面前實現(xiàn)技術與經(jīng)營有效融合、線上與線下的科學融合，而非資本的掠奪性侵占、排斥性顛覆。

新零售應該給予傳統(tǒng)零售實體企業(yè)以生存延續(xù)和健康發(fā)展模式，促進它們科學轉(zhuǎn)型，而不是資本甚至資金的飲鴆止渴。

對于傳統(tǒng)零售而言，阿里巴巴的嘗試給整個行業(yè)以有價值的啟示。阿里巴巴一改線上單一平臺模式，以新零售的定義和面目出現(xiàn)，試圖表明它對傳統(tǒng)零售的期冀態(tài)度和未來的改造努力。

阿里巴巴的新零售是一個涵蓋并滿足全渠道消費群體的概念。它從最初單一的網(wǎng)絡交易平臺，逐漸演變成覆蓋全渠道、促進線上線下融合的商業(yè)模式。它通過數(shù)字化管理促進企業(yè)變革，把消費者拉向互聯(lián)網(wǎng)消費場景，營造互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)生態(tài)，逐步形成一個龐大的社會化的協(xié)作系統(tǒng)，這個協(xié)作系統(tǒng)，毫無疑問把傳統(tǒng)零售作為了一個主架構。

那么，這樣的理念和模式設計到底是對傳統(tǒng)實體零售的摧毀還是救贖？這就要靠雙方融合的理念、訴求、策略來決定了。

阿里宣稱，其對新零售的含義有以下幾個方面：

（1）重構人貨場

人：達到可識別、可到達、可交互；

貨：線上線下的每一個單品都可追蹤，每一個庫存SKU都可實時查詢；

場：線上、線下打通，通過移動互聯(lián)網(wǎng)，將實體店和終端聯(lián)系到一起。

（2）對傳統(tǒng)零售實施新零售的結(jié)構性改造：

改造調(diào)整分為上下、左右、前后幾個層面。

a\上端全域營銷，下端社會化物流；

b\前端業(yè)態(tài)變革，后端品類優(yōu)化。

阿里的新零售，從目前它的運作趨勢來看，是和傳統(tǒng)實體零售緊緊結(jié)合在一起的，從它涉及實體企業(yè)的股權交易、股份合作到自營實體盒馬鮮生新物種的創(chuàng)造，都在證明阿里試圖探尋一條線上線下有效融合的、可以復制的新零售模式。

阿里對未來新零售有著比較復雜的描繪，從目前的技術程度來看，具有以下特征：

1、新技術重塑消費體驗：如智能技術運用、VR、AR運用等；

2、重塑品牌和營銷體系：將人群分層，針對不同的人群制定不同的營銷策略；

3、重構供應鏈：傳統(tǒng)供應鏈復雜低效，而純電商的供應鏈，雖然是點對點的，但線上線下分離。新零售供應鏈，具備以下優(yōu)勢：

一是智能分倉，針對不同區(qū)域安排商品的種類和數(shù)量；二是“一盤貨”與“門店發(fā)貨”，將門店作為倉庫的載體，實現(xiàn)店倉結(jié)合；三是柔性快速反應，無論是商品流、信息流還是現(xiàn)金流，都需要快速響應；

4、主導上游頂端，重新定義制造：一是數(shù)據(jù)倒逼產(chǎn)能配置，二是數(shù)據(jù)驅(qū)動即時定制；

5、渠道變革：線上線下的數(shù)據(jù)打通，線上下單，就近配送；組建智能化分銷網(wǎng)絡，通過線上線下資源整合來完成渠道變革。另外，阿里推出的零售通平臺，可以很好的幫助缺乏供應體系的夫妻小店確定進貨渠道，并提供信用貸款、管理系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)服務，為消費者提供定制化的商品組合，推動零售業(yè)的渠道變革。

另外，阿里的新零售改造，將促進全域數(shù)據(jù)體系成為新零售的基礎設施，未來，這些全域數(shù)據(jù)系統(tǒng)構成的新零售基礎設施，將全面服務包括線下實體在內(nèi)的全行業(yè)。

對于阿里的構想和嘗試實踐，理論上講，無疑對整個行業(yè)發(fā)展是好的。但是，就行業(yè)自身當前的狀況來說，仍然存在兩個問題：一個是線上線下對資本的癡迷，一個是線下企業(yè)自身意識和理念的轉(zhuǎn)變程度，線下企業(yè)如何走上務實經(jīng)營、科學轉(zhuǎn)型的正確道路，而不是功利化的投機意識主導一切？

自去年以來，新零售的發(fā)展呈現(xiàn)出兩個現(xiàn)象：零售新物種呈井噴式爆發(fā)，線上平臺資本大舉“侵入”線下百貨零售實體。而線下零售企業(yè)也趁勢開始邁向多業(yè)態(tài)發(fā)展之路。最具代表性的波動和變化是，隨著阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛牽手百貨零售企業(yè)，線上線下的融合正快步加速。

傳統(tǒng)實體門店也在營造服務顧客的新場景，既在追求構建滿足顧客基本購物、功能型消費的能力，也在探索使自身成為顧客的多重體驗場。

很多傳統(tǒng)企業(yè)著力營造實體門店新的場景，利用互聯(lián)網(wǎng)技術、信息管理技術，自我賦能：努力促使顧客在門店獲得良好體驗；創(chuàng)建用戶之間可以進行社交互動的隱形平臺；提供和展示新的生活方式參考。更有很多實體店，在一個有限的空間里，賦予擴張的界限邊際，使店面內(nèi)“逛街”成為主題，獲得最終的交易結(jié)果。

但是，正像筆者前面提到的，融合轉(zhuǎn)型的路上依然無法回避兩個問題：線上線下對資本的癡迷；線下企業(yè)自身意識和理念的轉(zhuǎn)變。

圍繞這兩個問題，筆者有以下建議和提醒：

線上資本：

1、線上資本要正確認識傳統(tǒng)零售的固有優(yōu)勢，一定要用心對其進行提煉升華，放棄單一的資本擴張、原始的資本掠奪意識，著力促進零售業(yè)順應時代，完成正確的融合發(fā)展。這樣做，有助于實體企業(yè)的健康發(fā)展，但無疑對線上資本更有投資前景；

2、線上資本應發(fā)揮科技優(yōu)勢，以科技智能引領新零售發(fā)展，引導和幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)客觀轉(zhuǎn)型，以新的零售業(yè)態(tài)和商業(yè)模式引領推動零售業(yè)繁榮；

3、引導和促進傳統(tǒng)零售業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，幫助他們從理念、機制、模式、組織、文化等方面完成創(chuàng)新、變革，幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)培育健康的生存肌體、建設充滿活力的發(fā)展機制，實現(xiàn)線上線下、新舊零售傳承與變革，成功落地轉(zhuǎn)型。

線下企業(yè)：

1、轉(zhuǎn)變思想理念，以時代變化、未來元素為參照，從理念、機制、文化、模式等方面，進行全面協(xié)同創(chuàng)新和系統(tǒng)變革；

2、必須確立以消費者需求為導向的經(jīng)營理念，牢記零售本質(zhì)，構建零售專業(yè)化經(jīng)營體系與專業(yè)化管理能力。順應消費升級，加強新業(yè)態(tài)、潛力業(yè)態(tài)的投資布局和資源整合力度；

3、重構供應鏈，推進經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，千方百計打破商品生產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品流通模式和傳統(tǒng)的營銷模式，擺脫產(chǎn)品區(qū)域渠道營銷體系造成的市場封閉桎梏；

4、尊重時代發(fā)展，重視科技進步，以科技智能引領新零售，順應科學技術和時代進步趨勢，盡快完成先進零售業(yè)態(tài)和商業(yè)模式主導的全新未來零售模式；

5、加速數(shù)據(jù)化零售建設步伐，用數(shù)據(jù)管理技術替代粗放傳統(tǒng)的顧客服務管理，通過數(shù)據(jù)清晰準確辨清全客群顧客逐一的真正面孔，使數(shù)字技術成為新消費時代零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效工具；

6、追求商品自營化率的提升，有條件的話盡力向自營模式轉(zhuǎn)型。截止2017年底，國內(nèi)只有個別大型企業(yè)自營率達到三成，雖然超過七成零售企業(yè)已經(jīng)開始嘗試程度不同的、有限的、局部的自采自營模式，但這些企業(yè)中接近六成的企業(yè)自采自營率不足10%。

科學的調(diào)查與分析顯示，百貨零售企業(yè)自采自營率提高的同時，相應的盈利能力、抗風險能力、創(chuàng)新能力也同時大幅提高。