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隨著紡機行業競爭的日益白熱化，紡機企業現存的“粗放式”銷售管理模式顯然已無法滿足企業市場發展的需要。本文以一家紡織機械生產商（以下簡稱K公司）為例，來談談紡機企業目前在銷售管理方面普遍存在的問題，并給出具體的改進建議，以促進企業整體的銷售管理水平。

四大問題制約企業發展

K公司是一家業內知名的紡織機械生產商，旗下的高產梳棉機產品備受市場歡迎。雖然近幾年K公司仍在迅猛發展中，但其內部的銷售管理卻滯后于企業的發展，尤其在團隊管理、客戶管理等方面問題突出，這一情況嚴重影響了企業進一步的發展。

K公司在團隊管理方面的問題主要集中在以下四方面。首先，K公司業務人員的儲備存在問題。K公司跑市場的業務員主要是新招聘的大學畢業生，而在公司內部儲備后再進行二次選拔上來的業務人員占比很少。

其次，K公司在區域層面還沒有建立起系統的對業務人員的培訓體系，公司層面的培訓時間短，強度大，培訓效果不明顯。業務人員到市場上后，基本處自我管理的狀態，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統性培訓。長期以來，影響了業務人員的成長。

再次，業務人員的激勵機制存在問題。目前，K公司對業務員的激勵主要以各種獎罰為主，并根據完成情況進行不同程度的獎罰。如果罰款較少就起不到應有的作用，如果罰款較多，則影響他們的正常生活。但是如果不進行相關的獎罰激勵，無論關鍵目標是否完成，收入標準都一個樣的話，就會使開展工作的驅動力不足，無法實現管理壓力的傳遞，進而無法實現管理要求的落地，團隊就會處于失控狀態。

最后，業務人員的成長通道存在問題。在K公司，業務員個人的成長通道并不清晰，導致業務人員看不到除管理通道之外的成長途徑，不但影響當期高績效的實現，還影響后期個人的發展，也就很難打造高績效團隊。

在客戶管理方面，由于K公司的客戶數量龐大，客戶類型也呈現多樣化，但公司一直用一個團隊、一種方法來進行客戶關系的拓展和維護，并沒有對客戶進行梳理和細分，使銷售管理工作事倍功半。由于K公司目前是按照地理區域來劃分市場，一個區域或幾個區域，由一個業務人員負責市場開拓和客戶關系的維護工作。公司根據歷史銷售情況，每年按照相應的規則，給每個業務人員分配一定量的任務，并按照月度來推進任務的達成。在這種情況下，常常會出現顧此失彼的情況，業務人員維護老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力。由于客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結構，采購模式，一個業務員面對不同類別的客戶，很難適應。K公司客戶管理不規范，造成市場占有率增長乏力，訂單質量下降明顯，也造成市場資源的浪費。

不重視團隊管理是主因

K公司存在以上問題的主要原因在于對團隊管理缺乏重視、相關管理人員不專業等，主要體現在以下幾個方面。

K公司對業務人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進行儲備，在一定程度上出現人才的斷檔。對招聘業務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確。新業務人員尤其是剛畢業大學生的適應性很差，經過簡單的培訓就進入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負責業務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，容易出現錯誤，就會造成客戶滿意度的下降。

另一方面，由于業務人員的工作性質是長期出差，比較分散，統一組織培訓相對比較困難。跑市場業務是比較靈活工作，憑借個人能力“單兵作戰”的情況是常態。長期以來，業務人員的工作習慣比較“隨便”，當工作到一定時期后，因為缺乏公司明確的指引，也就漸漸失去了方向，

值得一提的是，銷售管理工作是一個實踐性比較強的工作，企業管理或市場營銷專業畢業的學生，如果沒有經過長期的市場歷練和實踐，就無法從事該管理工作。在這種情況下，由于K公司現有的銷售管理人員，基本都是從業務人員中選拔的，他們并沒有學過系統的理論知識，之前也沒有開展過相應的管理工作，由于工作性質的問題，在工作中大都憑著經驗和運氣進行管理，后期對管理人才的培養也不能比較系統的展開，導致K公司銷售管理的不規范、不系統、不持續也就在所難免。

對癥下藥優化管理體系

綜上所述，如果K公司能夠在全面優化團隊管理體系、健全客戶管理體系上這兩個方面下功夫，就能全面提升企業的銷售管理水平。

根據市場銷售的工作性質和特點，建議K公司首先應當完善銷售人才的選聘和儲備制度。在業務人員的確定方面，采用在公司內部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學生按照銷售方向來培養，入職后應在公司內部生產部門或其他部門從事相關工作，至少要達到3年以上，再通過銷售部的內部招聘篩選進入銷售隊伍，才能真正開始從事銷售工作。

其次，健全業務人員的培訓體系。公司層面的集中培訓，應下放到區域層面，并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據內容不同進行培訓的分類，分為政策類、產品類、營銷類等。不同類別的課程，設定不同的培訓方法和方式。

再次，合理調整激勵政策。K公司可在銷售區域內，采用積分的方式兌現獎懲，以達到應有的激勵效果。即通過把業務人員的相關關鍵指標，比如業績指標、回款指標，按照區域內排名的方法，對于達標且排名靠前的人員進行積分獎勵，對于排名靠后的人員進行相應的積分處罰，及時在網上進行公示排名。積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生影響。

最后，拓展業務人員的成長通道。K公司應根據歷史業績、日常表現、個人特點和職業規劃等指標，來發現并篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養工作。從業績、專業能力、貢獻等維度對業務人員進行評價分類，針對適合專業方向成長的人員，開展相應的系統培訓。在專業的業務序列中，可設定7個層次的職級，每個職級又可細分為3等級。這樣一來，在專業業務層面從事工作開始，到最高層級有21個等級，即專業通道的最高等級可達到分公司經理的級別。這種職業發展通道給那些善于從事業務工作的人員，提供了廣闊的發展空間，使團隊成員各盡所能，自然也解決了老業務人員的惰性問題。

另一方面，K公司還可通過加強客戶的分類管理，實施客戶責任制管理以健全客戶管理體系。不同細分市場客戶的采購決策模式有很大的區別，不同規模的客戶同樣也有較大差異。這就要根據客戶的特點，對客戶進行全面的分類。K公司應以細分市場為主要分類依據，對區域內的業務人員進行劃分，按照客戶規模情況來確定關鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。根據不同類別的客戶，設定相應的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸屬專人管理。進一步明確關鍵客戶、主要客戶對公司的意義，進行有區別的分類管理。

對于K公司的區域銷售市場來說，可以按照細分市場來劃分組織結構，即區域分公司各自側重分管不同的客戶群體。切記要避免出現一個客戶被多頭管理的情況，這樣才能實現客戶管理效果的顯著提升。K公司還應依據客戶分類來安排不同層級的管理人員作為主要責任人，并針對不同的客戶制定詳細的管理方法和關系維系技巧。實現以客戶細分為基礎，任務分解到具體客戶的責任制管理，進一步提升市場的開拓和維護效果。

建議我國廣大紡機企業應重視企業在銷售管理當中存在的問題，并積極加以改正，以持續保持市場競爭力。