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快時尚曾一度成為了服裝行業(yè)一種新的發(fā)展模式，成為了服裝行業(yè)轉型升級的新希望。自2006年始，11年時間，從第1家到近2000家，快時尚十巨頭在國內市場遍地開花。然而幾經輾轉，幾經折騰，我們看到的卻是一地雞毛。快時尚線下版圖擴張，一路高歌一路坎坷！

2017年接近年尾，快時尚十巨頭在國內依舊保持著高速擴張的步伐！

GAP國內新增門店2家，累計門店超150家

MJst yle6國內新增門店2家，累計門店超200家

Forever 21國內新增門店3家，累計門店23家

C&A國內新增門店5家，累計門店超80家

ZARA國內新增門店9家，累計門店超500家

MUJI國內新增門店23，累計門店超200家

UR國內新增門店29，累計門店超200家

H&M國內新增門店35家，累計門店超400家

NewLook國內新增門店28家，累計門店110家

UNIQLO國內新增門店55家，累計門店超500家

高速擴店的另一面，卻是關店新聞不斷

雖然新店接連開張，但快時尚的風光不再，利潤增速普遍放緩，關店大潮開始沖擊著整個快時尚行業(yè)。

ZARA的母公司Inditex集團毛利率自2013年開始走低，2017上半年甚至下滑至56.4%，今年2月，還關閉了中國區(qū)最大旗艦店；H&M集團同樣遇冷，2017年前9個月的銷售額同比上漲7%，凈利潤暴跌20.4%，還放棄了每年在中國開設10%至15%家新實體店的目標；GAP集團經歷了連續(xù)七個季度的銷售額下降；UNIQLO母公司迅銷集團2017年伊始，就已關閉了4家國內門店。快時尚“速度后遺癥”漸顯，彰顯互聯(lián)網“快思維”破產。

消費者開始厭倦所謂的快時尚的消費怪圈：購買廉價衣物——丟棄清理——再次購買。種種現(xiàn)象表明，消費需求已經轉變，互聯(lián)網的“快思維”被消費者逐步顛覆。

正因為快，則難以極致，本身構成了互聯(lián)網思維的矛盾體，而傳統(tǒng)服裝企業(yè)一旦運用這種思維去展開業(yè)務，問題也是非常明顯的：

現(xiàn)象一：做工粗糙是無法避免的尷尬

現(xiàn)象二：抄襲復制成為無法擺脫的陋習

現(xiàn)象三：千篇一律成為無法扭轉的印象

反互聯(lián)網轉型！

回到傳統(tǒng)，賦能終端，立足用互聯(lián)網手段做好原有生意！服裝零售行業(yè)增速緩慢，市場趨于飽和，互聯(lián)網思維看似都不靠譜，消費者已經從追求低價轉變成質量為重，企業(yè)需要不斷提升產品質量，才能在接下來的“質量戰(zhàn)”中立于不敗之地。

一、專注細節(jié)，打造高質量的符合用戶需求的商品

從產品著手，細化流程，嚴格把控商品，確保商品的品質；逐步調整品牌的產品結構，提升產品附加值；利用大數(shù)據(jù)手段，充分收集用戶數(shù)據(jù)，并以用戶數(shù)據(jù)來決定產品銷售等模式。

二、重視用戶，提升門店購物體驗

服裝零售門店以提供銷售服務為主，因此提升客戶購物體驗需要從銷售人員著手，細節(jié)化服務流程，精準把控客戶需求。只有讓線下購物像線上購物這么便捷，才能真正做好移動互聯(lián)網時代的門店生意。

三、立足門店，實現(xiàn)高效協(xié)同管理

品牌可通過商務電子化，實現(xiàn)高效管理，降低大部分的資源浪費。打造上下游供應鏈協(xié)同合作的資源共享模式，實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)運營效率大幅提升。