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“凡是女人路過的地方，都要有百麗”，而現在這份豪情卻只能成為追憶。

毫不夸張地說，中國絕大部分女性的鞋柜里起碼都有過一雙百麗鞋，百麗留下了她們的青春印記。百麗國際首席執行官兼執行董事盛百椒曾豪氣地說，“凡是女人路過的地方，都要有百麗”，而現在這份豪情卻只能成為追憶。

7月27日，百麗國際（1880.HK）正式宣布私有化后從香港證券交易所（下稱“港交所”）退市。而在今年4月18日，百麗國際曾因為收購事項發布停牌公告。

此次百麗私有化的價格為6.3港元/股，公司總估值為531億港元，較2007年其上市之初670億港元的市值縮水20.7%，較2013年其1500億港元的市值縮水64.6%。百麗創始人鄧耀和首席執行官盛百椒出售了其持有的全部25.74%的股份，套現一百多億離場。

曾占據了中國女性鞋類市場半壁江山的百麗，為何淪落到退市的命運？

百麗創始人鄧耀是上世紀90年代初最早到中國內地投資建廠房的香港商人之一。1992年，他又是最早開拓中國內地市場的香港商人之一。當時，百麗還只是一家資產200萬港元的小廠，15年之后卻成功在港交所上市。

上市之后，百麗國際開始進行線下門店的瘋狂擴張。2011年期間，百麗的店面擴張可以稱之為瘋狂——平均每2天就會開1家線下門店，并且都是在大型商場的熱門商鋪位。

但門店數量的增加并沒有帶來業績的顯著增長，反而拖累業績。

2013年，百麗的開店速度開始放緩，但并沒有能夠為業績止血。2015年，百麗國際凈利潤出現上市九年來首次下滑，跌幅超過了38%，股價跌了將近一半。2014年、2015年、2016年百麗的營業收入分別為504.74億元（港幣，下同）、484.52 億元、470.83億元，凈利潤分別為60.1億元、34.85億元、27.13億元。兩年時間凈利潤暴跌了55%。

在2015至2016財年，百麗國際開始大量關閉線下門店，關店數量達到366家，從原來“兩天開一家新店”變成了“兩天關一家門店”。2016年，百麗國際關店速度加快，僅2016年6月至8月，百麗國際關閉了276家門店，平均每天約關閉三家門店。截至2016年末，百麗國際有13145家鞋類店鋪，與高峰時20738家門店數量相比已減少了七千多家。

是馬云拖垮了百麗嗎？早在5年前，在2012年中國經濟年度人物的頒獎現場，馬云與王健林立下了“電子商務能否取代傳統實體零售”的1億賭約。之后的事情我們都知道，實體零售遭受了電商的洗劫。

百麗首席執行官盛百椒則坦承，面對市場的風起云涌，他確實沒有順應潮流應變，電商發展至今，他仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有做出很好的預判，進而導致了百麗轉型失敗的局面。

盛百椒表示“百麗陷入今日局面，責任全在于自己”。

“由于缺少相應的技能和資源，同時由于既有業務和利益關系的局限，業務轉型不盡人意，未能取得實質性進展。”盛百椒對百麗的轉型無力深感遺憾。“最近兩年，每次開業績會都難受，正是因為有責任感，所以感覺無法交代”。今年5月16日的業績發布會上，盛百椒對于自己沒有作出正確判斷和采取行動深感愧疚，他表示“百麗陷入今日局面，責任全在于自己”。

實際上，百麗在電商渠道的布局上并沒有落后。但早期創辦的“優購時尚商城”并未給百麗帶來立竿見影的轉型成效，在入駐天貓、京東等大流量電商后，也未能在與高性價比的“淘品牌”競爭中突圍。

而在盛百椒主導下，百麗也曾試圖進行轉型，包括調整定價，打破以往“高標價、低折扣”的策略，標更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習慣；對線下鞋類店鋪做減法，把過去部分虧損店鋪清理存貨的部分放到線上渠道來做。但最終收效甚微，至今年一季度，百麗營收較去年僅微增0.8%，幾乎沒有增長，而凈利潤則較去年大幅下滑20%。

消費者說的更直接——百麗不是死于電商，而是死于又丑又貴。

當下流行的小白鞋、綁帶鞋、絨球裝飾鞋……沒有一款來自百麗。百麗上一次爆款，居然要追溯到2011年旗下思加圖和徐濠縈合作推紅了松糕涼鞋。而當運動休閑風潮席卷全球，百麗依然踩著高跟鞋苦苦追趕潮流，氣喘吁吁、汗流浹背、疲態盡顯，據說百麗從圖紙到成品，需要3-6個月，這反應連一家網紅店都趕不上。

百麗做電商，并沒有解決其核心問題，開淘寶店或者自建電商平臺，都只是開辟了一個新的賣貨手段而已，做做促銷，請請明星，也只是賣貨而已。

在品類運營上和用戶運營上，百麗并沒有互聯網思維。

其實，氣喘吁吁的不止百麗一家，達芙妮、星期六這些曾經“少女的鞋柜”，現在的日子都不好過。達芙妮去年虧損了8.37億元、星期六去年的收入和利潤已經退回到了2012年以前的水平。業內說它們身上的時尚標簽已經消失殆盡。

這是中國內貿實體經濟之痛，又何嘗不是出口企業之痛。焦點視界的特約作者、資深買家Jimmy曾總結說：

從采購商的角度來講，我們正在追求科學性，不斷在研究、變革，尋找新的方式方法。我每年都去2次廣交會，根據我的觀察，大部分供應商還在靠經驗和本能做事情；只有很少一部分，通過科學性的方法，有了很大的進步和發展。

我們知道，只有win-win的關系，才能維持得更久遠。而win-win的關系，剛開始的表現，應該是give-give的關系。如果大家都基于給予和給予的關系，會讓工廠迅速進入一個正確的軌道中。供應商們，盡管都有自己的產品，有自己的定位，每天也都在想怎么樣抓住采購商，但能真正進入上升軌道的還是少之又少。

說到底，并非好的產品和價格以及好的銷售團隊，就能決定你是否可以進入這個軌道，畢竟資源有限。變化的環境要求我們每個供應商，都要自帶識別度。

買家升級了，供應商還停留在計算器時代，怎么對接？

以前做出口，就像義烏的貨郎，用的是雞毛換糖的方式。花點心思揣摩對方的想法，了解對方的需求，就可以做外貿了，沒什么門檻，而且也能做得非常大。

近10年的外貿，學歷、英語、團隊組建，越來越不是問題，時間長了，大家就一直沿用這種老路，也享受這種計算器的低水平狀態。

而作為國際采購商來講，每5年都會更新一下自己的理論，從1.0跨越到2.0時代甚至3.0，追求效率和生產率，顛覆上一代。比如，現在看10年前的采購理論，就覺得慘不忍睹。

但我們的大部分供應商，還是停留在怎么搶生意、怎么釣魚和忽悠客戶、怎么用好計算器的時代。沒有自己的方法論，不具備科學性。

舉個例子，很多年前，國外有很多零售商，會派專業買手到中國來，是一件很大的事情。而現在，很多國際大公司都淡化了買手概念，改叫產品經理。但我們國內的供應商，很少能警覺到這種變化，還是拘囿于外貿業務員的氣質，一副釣魚的架勢，把他們當買手來釣。在組織結構上，還是用組建外貿團隊的一套思想，沒有匹配的人員跟買方產品經理對話。買方產品經理考慮的是，如何把產品做好，價值最大化；而我們的供應商想的還是怎么釣到買家。雙方的思路和發展根本不在一個頻道上，沒法對接起來。

只有當你學會順應目前采購商的成長發展，順應采購商的方式方法，順應他們的科學性的時候，你才真的成長了。

以防誤解的題外話：

百麗退市并不是倒閉。截至2017年2月底的財年，百麗公司的經營性現金流達到44億元人民幣；之前一個財政年度，則達到51億元人民幣。百麗在香港聯交所上市十年期間，從來沒有發行過新股進行圈錢融資，反而逐年向股東派發股息累計達200億港幣。可見，百麗并不差錢，是否保持上市地位，對業務開展并無實質影響。百麗私有化之后，在年輕一代管理層的努力下是否能打一個漂亮的翻身仗，我們拭目以待。