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十年，百麗國國際在資本市場繞了一圈，回到起點。

　　2017年7月17日，百麗國際私有化方案獲98%股東通過，將以531.35億港元的估值從港交所退市,接近其2007年上市首日市值523億港元；而與2013年2月的巔峰期相比，其市值縮水超過接近六成。出場的輝煌與落寞的黯然相對比，難免讓人唏噓。

　　但從目前的運營狀況來看，百麗旗下鞋類品牌仍然占據國內大商場的半壁江山，自有品牌百麗、他她、思加圖、森達、百思圖、天美意等，加上代理的Bata、Clarks、HushPuppie、Mephisto等品牌市場認可度仍在；百麗經銷代理的耐克、阿迪達斯以及彪馬、匡威等運動、服飾品牌也仍處于市場上升期。

　　百麗私有化前的最后一份年報顯示，2016年度，盡管公司鞋類零售網點減少了700家，但運動、服飾類自營零售網點增加了543家，整體仍保持穩定，2017年2月28日，百麗國際自營零售網點總數為20841家。

　　作為一家傳統零售時代發展起來的品牌運營商，百麗已經構建起了相對完整的多品牌多業務品類的管理拓展結構，而且目前看來，盡管各項財務指標不好看，但公司在經營管理上并不存在重大失誤。或許一切正如馬化騰所說“什么錯都沒有,就錯在太老了”。

　　百麗財務數據不斷下滑的幾年間，正是中國零售業務翻天覆地的幾年。新興的電子商務經歷了超高速增長，趨于平穩上升，轉身變為傳統產業。馬云再提新零售概念，在其引領下，實體店又成為電商巨頭爭奪的主戰場。但是新零售下的實體店已不再是簡單的售貨中心，而是用戶社交體驗中心。

　　而百麗或許是低估了科技發展對消費習慣改變的力量，或許是苦于“船大難掉頭”，錯失了移動互聯引領的消費升級浪潮，成為舊零售的代表，面臨節節退守的命運。

　　傳統零售時代無懈可擊的樣板

　　百麗品牌最初創立于香港，早期憑借內地廉價的生產成本，將產品大量銷往東南亞市場。上世紀90年代，香港設計師、實業家鄧耀將百麗引入內地，針對內地市場重新包裝定位，并與盛百椒合作，開始建立品牌生產銷售渠道。

　　百麗早期的成功，源于其在生產、設計和管理上的領先模式。1997年，百麗一改過去的混批和散批模式，建立特許經銷體系，在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率；同時，百麗通過選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力，以零售導向模式在內地市場站穩腳跟。

　　2002年，為了避免被經銷商綁架，百麗再開行業先河，由鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各經銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔當百麗集團獨家經銷商，這樣公司順利地從經銷商手中接過渠道控制大權。2004年，百麗集團又收購百麗投資全部資產，集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局，率先在內地鞋業界實行以生產企業為龍頭、以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

　　2007年百麗在港交所上市后，除了快速開店覆蓋渠道，橫向整合的并購更是頻頻。3.8億元收購Fila、6億元收購Millies、16億元收購森達……加上天美意等品牌，百麗形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本實現了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

　　以“渠道帶動品牌、多品牌鞏固渠道”為指引方針，百麗展開多品牌、多開分店的戰略布局，“凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪”，因為女性消費者的隨機性非常大，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。消費者在百貨商場挑來挑去，最后發現買的都是百麗家族的產品。這樣，百麗一度憑借品牌與渠道上的絕對優勢，在中國女鞋市場無人能敵，甚至可以說把握了商場女鞋的定價權。

　　據國家統計局中國行業企業信息中心統計，2013年度以銷售額計，國內女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團，它們分別是百麗(第一)，天美意(第二)、他她(第三)，思加圖(第四)，百思圖(第五)和森達(第九)。

　　目前來看，百麗當初采用的“提供極多款式、引進大量品牌、小批生產以及頻密補貨”與現在流行的快時尚非常類似，極具市場前瞻性。

　　2012年是個分水嶺

　　轉變自2012年開始顯露端倪。

　　盡管當年百麗營收依然保持同比增長13.5%，但凈利潤僅微增2.3%，而這個時點之前，公司的凈利潤增長都保持在20%以上的增速(2008年除外)。更為危險的信號是，到2012年下半年，百麗單店平均銷售額與業績均出現明顯下滑。2012年之后，公司營收增速繼續一路下滑，2016年財報顯示，其營收僅增長了2.2%，但凈利潤同比下降18.09%。

　　事實上，2011到2014年間，內地女鞋整體供大于求，店面增長52%，但市場僅增了13%。

　　女鞋市場的整體不景氣掩蓋了單家公司的問題，當年，傳統女鞋品牌均不約而同地遭遇“滑鐵盧”，與千百度、達芙妮、星期六等同業競爭者相比，百麗還屬于最為樂觀的一家。因此，2012年百麗產品的市場占有率仍在提升中，直到2013年達到最高位后，才步入下行軌道。

　　這一切宣告了一個時代的結束，“女鞋品牌通過迅速開店擴大銷售網絡的粗獷式擴張模式已經難以為繼”。其實自2012年起，百麗已經意識到了過度依賴鞋類業務的風險，開始加速增添市場在不斷擴大的運動服飾店鋪，放慢鞋類店鋪的開店速度。

　　近年來，百麗不斷拓展新興的運動服飾銷售業務，降低鞋類業務的比重(圖3)。2014年，其鞋類業務收入占總收入的比例為57.6%，到了2015年時就下滑至51.7%，而這一數字在2016年僅有45.5%，當年鞋類業務收入同比下降10%至189.6億元，而運動服飾業務則增長15.4%至227.47億元。然而，運動服飾銷售業務的提升并不足以彌補鞋類業務的下滑，更不可能逆轉傳統的零售模式基因導致的整個公司的頹勢。

　　同樣是在2012年，淘寶商城正式更名為“天貓”，宣告又一個時代的開啟——在線零售全面普及，線下銷售面臨被擠壓(圖4)。隨著電商渠道的普及與整個移動互聯生態的健全，跨境電商迅速興起，海淘也變得極為輕松，與過去不同，用戶在互聯網上瀏覽、收藏自己喜歡的商品，在官網或者跨境電商那里下單、支付，等著收貨即可，額外付出的無非就是一到兩周的物流時間成本。

　　而女鞋一直在各跨境電商銷售品類排名中遙遙領先，百麗產品中高端的市場定位與海淘客戶吻合度更高，其競爭對手不再僅僅是本土品牌。更為重要的一點在于，百麗集團曾經最為核心的競爭力與最牢固的護城河——百貨渠道被徹底摧毀，這一渠道所占份額在迅速下滑中。

　　百麗的優勢渠道就這樣被電子商務打殘了，如果說公司反應不夠靈敏的話也不夠公道。百麗是較早大力介入電商的國內零售品牌，2009年就創建了自己的電商平臺淘秀網；2011年7月，又投資設立鞋類B2C平臺優購網，將淘秀網的資源全面移植至優購網中，同時在天貓等電商平臺上也早有布局。

　　但長久以來，因為過于強大的線下渠道，公司對電子商務的認識與定位始終存在偏差，百麗2012年度財報中這樣定位：“作為品牌商全渠道戰略的組成部分，向線上渠道的自然延伸。在天貓等開放平臺，開設旗下多個品牌旗艦店，以適合該等渠道消費人群的差異化產品組合、差異化定價策略，不斷培養和擴大目標消費者群體。”

　　在某種程度上，百麗僅僅將電商作為清理過季款的渠道，消費者自然不買賬。這種情況下，電商不僅不能成為營銷主渠道，對建立網上品牌形象反而有負面影響，更是幾乎從未采用過目前最具傳播影響力的社交營銷。至今，百麗集團80%銷售和90%利潤來自百貨公司。雖然有兩萬多家線下自營零售網點，但因沒有新零售思維，完全不知用戶是誰，其營銷仍然停留在前互聯網時代。與目前的社交營銷下的爆款品牌相比，差距越來越大。

　　公司創始人鄧耀、盛百椒兩人被外界稱為“最佳拍檔”，兩人曾不止一次公開露面。但值得注意的是，年過八旬的鄧耀已經不再參與公司運營；百麗國際的實際掌舵者盛百椒現年66歲，他曾在業績說明會上公開表示自己不會使用電腦，面對2015年業績首次出現下滑，盛百椒說“我都65歲了，還能折騰多久呢”——這可能是公司從千億市值藍籌股走向低價私有化的根本所在。

　　在最新的年報中，公司管理層的反省最為清晰地說明了百麗集團的衰落原因：“隨著消費者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，本集團過去行之有效的經營模式受到重大挑戰，很多傳統的成功要素逐漸變成劣勢。除了渠道戰略調整不夠到位，新型營銷方式有所缺失之外，在核心鞋類業務中，也出現了品牌形象老化、產品更新周期過長、設計感不足、性價比較低等諸多問題。”

　　私有化之后，轉型新零售？

　　根據公告，百麗國際收購要約方由高瓴資本牽頭，鼎暉投資及百麗國際管理層組成的智者創業參投。私有化一旦完成，百麗國際將從港交所摘牌變為私人公司，其中，高瓴資本對百麗國際的控股比例將為56.81%，鼎暉投資通過SCBL持有12.06%的股份，百麗國際股東管理層所組成的智者創業將持有31.13%的股份。

　　伴隨此次私有化的完成，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，鄧耀家族通過MCIL持有百麗國際20.76%股份，盛百椒通過星堡環球、萃富創制持有百麗國際5.98%股份。以6.03港元/股的要約價格來計算，鄧、盛家族將合計套現130.93億港元。

　　私有化之后的百麗將走向何方？百麗在公告中表示，高瓴資本和鼎暉投資計劃向其投入財務和運營資源，合作探索嘗試新的零售模式，實踐一系列轉型及創新舉措，并在技術、物流及人才方面投放大量資源。另外，百麗的首席執行官盛百椒也表示，百麗將把傳統零售和數字經濟進行融合。

　　能否以客戶為中心，自產品、品牌、渠道等多方面入手，實現新型零售模式轉型，從根本上重塑消費者觸點和客戶關系，是百麗集團的首要任務。

　　未來百麗的第一大股東高瓴資本在互聯網領域的資源頗為深厚，曾成功投資滴滴出行、美團、蔚來汽車、摩拜單車等新興科技企業。分析人士認為，新進股東會從電商、大數據方面入手，在前端銷售和后端供應端發力，幫助百麗更快速地了解市場及消費者需求，使訂貨、庫存等問題的處理變得更加靈活。

　　此次百麗的私有化也為零售業開啟了“財團+企業”探索轉型的新路徑。過去幾年，資本大都停留在金融及互聯網等新興行業，不少傳統零售行業都經歷了寒冬期，包括百麗在內的大巨頭都出現不同程度的衰退。如今，資本牽手實業，對百麗來說是一個轉折點。傳統零售加數字化的嘗試，或許能讓一度成為累贅的龐大數量的零售店鋪轉換為百麗新零售模式的流量入口。如果實驗成功，未來的百麗將成為行業內同行的轉型樣本。