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商業地產的發展經歷了這樣幾個階段，1996年到2000年是中國購物中心發展階段，廣州天河城是中國首個真正意義上的購物中心，1999年上海港匯廣場從開發開始導入購物中心開發運營理念;2001年，上海恒隆廣場、上海正大廣場、來福士廣場相繼開業，加速了中國購物中心歸分化進程;2005年，北京CBD萬達廣場開業，代表萬達第三代綜合體產品模式開始成型;2008年開始，消費力升級促使商業升級，購物中心開始出現餐飲、休閑業態比例增加;2011年到2016年，購物中心進入了飛速增長的階段，2015年5萬平方以上的購物中心數量已超過4500家。

shang'chang這一階段也有沒能及時調整的購物中心，如華堂商場就遭遇了在北京連續關店的境況。所以對傳統購物中心來說，如何吸引商戶、流量、與互聯網結合也變得重要。

正佳金控可以算是在傳統購物商場面臨壓力下的一次新嘗試。正佳金控把主題內容提煉出來，成立了5個子公司，分別是嗨生活、匯聚支付、投資管理、商業管理、文化傳播。此外，用技術手段改變購物中心的整體運營效率。正佳金控近日與阿里合作建設鷹云平臺，具體來講就是打散過去的商場架構，通過一整套系統去管控，相當于共享服務中心。

比如以前商戶有需求，需要一層層向上傳達，整個過程冗雜而又效率低下。鷹云平臺則是一個服務在最前端的運營小組，所有的問題可以直接向鷹云平臺報告，相關負責人有權決定事宜，相當于精簡整個決策鏈條，但又能保證各方對消息知情權。現在決策流程都在一線，一切以客戶的需求為中心。

當然，購物商場黏住商戶的存留無外乎是幫助他們提高營收，針對這一點，正佳金控采用了小組幫扶制，為商戶提供專門的服務人員，這些工作人員的任務就是幫助商戶提高營收，包括報表整理、申請填寫，還包括一些非標準化的業務，比如利用網紅、自媒體營銷等。這么做的考量是雙向的，一端是商場為商戶提高營收，另一端商戶也會把其它資源申請到商場。這個過程，管理完全下沉了。

也可以看出來，小組幫扶制最重要的是人的能力，需要有懂工程、營銷、市場等人員。此外，小組之間也要面臨競爭，主要通過商家營業額進行KPI考核，一旦落后，小組將要面臨洗牌的挑戰。現在每個小組大概有5個人組成，每個小組要服務10家左右的商戶。目前50家商戶有30家營業額增加了20%。

正佳金控的鷹云平臺由駐云安裝部署，一套系統的安裝必然會沉淀出數據，數據的應用也是正佳金控未來的發力點，目前這個階段，各方上傳的透明數據可以用作活動場地、出租、促銷等依據。

在董事長謝萌看來，傳統商場一定要懂得創作內容，這樣才會有新的流量和連接。比如現在正佳金控旗下有正佳海洋館、劇院等不同類型場所，是品牌的延伸，也保證了用戶與內容不會失聯，這樣進一步可以打造自己的IP。