手机在线观看免费av_口述性高潮_h小视频_色乱码一区二区三区网站_精品99视频_成人精品一区二区三区视频_www狠狠_亚洲av成人片色在线观看高潮_av天天网_免费播放av_精品美女在线_亚洲视频精品一区_婷婷精品一区二区三区_啊┅┅快┅┅用力啊老师_日韩一级欧美一级

“剛剛有人問我，是結婚高興還是今天高興。”安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說。他背后的大屏幕上投放著他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著酒杯，左手指著安踏體育在聯交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當天正好十年。

　　安踏丁世忠的十年：市值一路飆升，擴大品牌矩陣

　　晚宴上，這位全球第四大市值體育用品公司的管理者不僅大跳騎馬舞，隨后還用閩南話演唱了《愛拼才會贏》。

　　丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務實、開明而又保守。他治下的安踏始終聚焦于體育用品行業，公司在過去三年年營業收入增長率均達到20%。2007年7月10日，安踏收盤時的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤，安踏體育的市值為709.81億港元，是同樣在港股上市的李寧(128.45億港元)、特步(65.72億港元)、361°（58.31億港元)三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個體育品牌中位列第一。

　　從晉江到廈門

　　在中國眾多產業集群中，晉江稱得上是與體育聯系最為緊密的區域。目前在香港上市的四大國產體育品牌中有3家源于此。2016年，晉江體育制造業總產值達到1472.33億元，占當地全部工業產值34.07%。

　　75歲的社會學家費孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時的中國已進入改革開放的第8個年頭。在當年的2月，費孝通撰寫的《小商品大市場》把溫州的個體經濟模式擺上了前臺。晉江，比鄰香港、相望臺灣，當地獨特鄉鎮企業發展模式也引起了費孝通的關注。晉江模式后來和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，并稱為中國農村經濟四大發展模式。

　　在野蠻生長期后，曾經與安踏們共同將CCTV5變成“晉江頻道”的諸多品牌已被市場拋棄，而諸如安踏也開始尋求新的身份認同，對丁世忠和安踏來說，偏居一隅顯然不是一個好的選擇。

　　丁世忠稱，安踏發展過程中最大的變化是由一家傳統民營企業成功轉型為一家具有國際競爭能力和現代治理結構的公眾公司。將總部簽往廈門能夠獲得更多稅收優惠，而城市知名度更高的廈門也是完成這個改變的一部分。

　　當然，顯而易見，讓設計師從上海來廈門工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

　　上市后一年，安踏的運營中心大樓開始在廈門動工。2012年10月，安踏廈門營運中心大廈正式啟用，安踏將生產部門之外的其他部門全部遷入廈門。安踏總部所在的廈門的觀音山目前已是中國體育品牌的根據地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落于此。無論晴雨，在觀音山上都能望見大海。在晉江進軍廈門期間，這些品牌也跨過了這片大海，完成了在香港上市。

　　庫存危機

　　北京奧運周期內，國內體育用品市場急劇擴大，各個品牌在激進擴張的同時也希望向資本市場尋求資金支持。但當時國內證券市場規模不大，無法承受大公司的發行規模，同時在國內上市的要求嚴格、IPO排隊太長，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場的大門后，特步、361、匹克相繼赴港上市。

　　2007年7月11日，上市后的第二天，丁世忠回到當時還位于晉江的公司總部，站在一樓看著員工進進出出，他開始思考與憂慮公司的未來。而隨后的市場發展也印證了他的憂慮不無道理。

　　2008年金融危機讓安踏的股價在整整一年內運行在下降軌跡上，而此后奧運周期內全行業過于激進的擴張，更是讓整個體育用品行業陷入困頓。2011年底，體育用品行業狂熱發展最終爆發庫存積壓的問題。

　　數據統計顯示，以李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361°六大國產運動品牌為例，2011年，其庫存總計為36.99億元；2012年，其庫存總計為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌仍需要消化至少29.4億元的庫存。

　　這樣的危機不只是在體育用品行業，根據統計數據顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無法消化的泥沼。

　　庫存危機爆發后，丁世忠提出安踏要從一個品牌批發商向一個品牌零售商轉型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達芙妮的陳英杰，了解百麗的供應鏈運轉和達芙妮的零售運營系統轉型。陳英杰告訴丁世忠達芙妮花了8年時間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉型時間壓縮至三到五年。

　　丁世忠花了兩年時間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數超過500個，拉網式踩點后丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計劃：改革訂貨方式，降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，調低并控制訂單數量等。

　　同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，并在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

　　在此期間，安踏網點減少的數目及速度遠小于李寧，這讓庫存危機對樂意選擇安踏的消費者的影響降到最低。

　　多品牌策略

　　到2014年，安踏基本擺脫庫存危機，庫存平均周轉天數是58天，而特步、匹克、361°均超過70天。但與此同時，更為棘手的問題在丁世忠面前悄然而至，隨著國內體育用品市場的擴大和細分化，數量更多的成熟國際品牌一一進入中國，而國內市場對運動裝備的時尚化和專業化需求也在日趨提高。體育用品市場不再以品牌知名度作為消費導向，會以低中高端、不同運動、運動休閑或專業性能等特點進行細分。

　　此外，隨著二三四線城市居民收入的增長，購買耐克、阿迪達斯這種國際品牌的產品已經由此前的奢侈變為日常。在一二線市場趨于飽和的狀態下，它們會下沉進入國產品牌視為根基的三四線城市。

　　過去，依靠對國內賽事、高水平運動員和運動團隊的贊助提高的知名度和對三四線城市的開發，安踏便能夠獲得穩定增長的業績。但大眾市場增量開始放緩，而一二線城市消費者對中高端產品的需求在增長。在2016年，特步與361°營收的增長率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發布的半年報中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。同樣在2016年，阿迪達斯在中國區的年營收29.44億歐元，同比增長28%。此時丁世忠需要直面如何撬動有高消費能力的一二線城市中產消費者這道難題。

　　在這一趨勢下，老對手李寧首先選擇了品牌升級，放棄耳熟能詳的“一切皆有可能”，推出新標識和“Makethechange讓改變發生”的新口號進行品牌重塑，部分產品價位從兩三百元提升到四五百元。這一激進的品牌形象并沒有被市場所接受，盡管當年營收達到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現了2004年來首次業績下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。

　　丁世忠顯然不愿這種情況發生在安踏的身上，在丁世忠辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創始人菲爾·奈特(PhilKnight)所著的《鞋狗》比鄰而立，丁世忠說，安踏的對手就是耐克和阿迪達斯。

　　《孫子兵法》是我國最早的軍事理論名著，論述了在不同環境和條件下的對弈中，如何選擇最優的對策，“知己知彼，百戰不殆”就出自這本經典；后者是菲爾·奈特的自傳，他在書中回顧了他創辦Nike的經歷，由一家代理虎牌(Tiger)運動鞋的零售商轉變為一個體育用品品牌的故事。

　　丁世忠的對策是收購成熟的國外高端品牌。2009年，安踏從百麗國際收購了意大利運動休閑品牌斐樂(FILA)。在丁世忠的心里，安踏定位的是面向二三四線城市的大眾運動市場，而耐克、阿迪達斯瞄準的是一線城市中高端的消費者，想要與其較個高下的合理方法就是用品牌矩陣覆蓋不同消費群體。

　　盡管安踏至今未對外單獨提及斐樂歷年的營收數據。2016年8月安踏發布上半年財報時，丁世忠曾表示，斐樂的收入占比已經達到了全集團的20%。據媒體透露，斐樂品牌(包括斐樂兒童及電商銷售)整個2016年的收入超過30億元人民幣。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂的員工超過300人。

　　丁世忠在斐樂上的成功顯然也給了他更多勇氣打造品牌矩陣。2016年的安踏財報中，出現了“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。此前在2013年、2014年的財報中，“多品牌”各出現了一次。2015年，“多品牌”被提及4次，并且出現在丁世忠的主席報告書中。到了2016年，這三個字在財報里出現了10次，最醒目的前兩頁都以多品牌相關的圖案為背景。

　　與“多品牌”提及頻率同期增加的是安踏的收購數。2015年12月，安踏完成了對斯潘迪(Sprandi)的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特(DESCENTE)達成合資協議；2017年，又在發布2016年財報當天宣布韓國的科隆(KOLONSPORT)將加入安踏大家庭。

　　安踏的未來

　　丁世忠稱有了公關部門后的他現在不需要接受過多的采訪。如今的丁世忠，感興趣于藝術品收藏，在他的辦公室內，除了擺滿了旗下各個品牌供他試穿的新品外，便是各種畫作。他愛好滑雪、海釣，也將一套高爾夫球桿置于辦公室內，他已經不愿意將安踏與國內其他品牌進行對比，“安踏這樣的公司國內找不出第二家。”他認為在收購了美國第二大箱包品牌American-Tourister(美旅)、美國奢華箱包品牌Hartmann、法國箱包品牌Lipault等品牌后，擁有品牌矩陣的新秀麗(Sam-sonite)才是當下安踏更合理的對標。

　　面對可能到來的“新零售”革命，丁世忠先是稱自己完全沒有互聯網企業CEO般的表達能力去闡述這個新概念。在他看來，“新零售”的核心仍然是不斷提升消費者體驗與商品價值。而安踏，從來沒有改變在上述兩方面的聚焦。

　　在2016年的年報中，安踏鞋履類產品的整體毛利率僅增長了0.1%(46.2%到46.3%)。在這一年度中，安踏主品牌鞋履類的毛利率應處于下滑狀態，憑借斐樂品牌的貢獻才將整體毛利拉回到微漲0.1%。同時，維持日益龐大的品牌矩陣也需要安踏體育在研發、管理和推廣方面投入更多的資金。

　　面對紛繁復雜的市場，安踏仍可能隨時面臨被變化甩下的風險，但丁世忠顯得信心滿滿，“先干到70退休再說。”丁世忠說。