蹣跚學步終桎梏 凡客創業過山車是怎么坐到？
來源：中國紡織網 發布時間：2017年07月07日
可能很多人都不知道：凡客還活著。
凡客這家公司曾經多么瘋狂？最高估值達到過30億美金！那時一天就會有500人入職。
那是2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數碼、百貨等全領域。
韓寒、王珞丹曾為凡客代言人
想好好說說這個曾經買過、愛過的品牌，然而在“大家喜歡看凡客的什么點”這個問題上，活活躊躇了三天……好痛苦。
因為，大家突然就對凡客的任何東西都沒有興趣了……
這是一個曾把理想創到骨子里的品牌，曾經標榜“文藝”和青春狂熱的不羈品牌，不知不覺發現身邊的人都不懂他了，當堅持也漸漸淪為最不想成為的“非主流”后，不知什么時候想出來。
野心不匹能力作
蹣跚學步終桎梏
7年前的夏天，凡客體橫掃一片，讀高中的學生們也入了坑，超興奮！
29元錢的T恤真劃算，印花多樣又新奇（當然那時候也沒什么審美），三天后凡客的自建物流如風達快遞就把衣服送到了（那可是2010年啊！），得意地穿出去招搖過市。
整個夏天，滿大街都晃著凡客，一種心領神會、“都是自己人”的默契。那年凡客賣出3000多萬件服裝，總銷售額突破20億元，同比增長300%，一個驚人的數字。
做嗨了，春風得意。CEO陳年立馬定下了從20億到60億再到100億的“小目標”，并口出豪言：
后來粉絲們發現，凡客賣的東西越來越雜，T恤、家電、數碼、百貨、拖把、菜刀、鑷子……這么說吧，除了汽車買不到，啥都能買到。
圍觀群眾笑成一團：我們為什么要來凡客買抹布？
變成了雜貨攤不說，衣服質量也越來越品控不一，好多身邊的凡粉青年也漸漸不再買它。
剛小有成就，就定下不切實際的“小目標”，著急忙慌地學京東做全品類，結果賣不掉的東西被源源不斷地生產出來，凡客傻了眼。
仰望星空之前最好先腳踏實地，否則小心跌進路邊的臭水溝。
到了2011年初，凡客野心暴漲，1月份制定的目標營業額是60億，到3月份“修正”為100億。
2011年末，凡客總虧損近6億元，庫存高達可怕的14.45億，就堆在全國各地38個倉庫里。
奔著如此遠大的目標發展了一年，到了2011年末凡客庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，當年的凡客僅完成了30多億的銷售，是目標的三分之一。
自己搞的爛攤子，哭著也得收拾。
此后一年多，凡客清庫存、大裁員。頂峰時期1.3萬員工只留下300人，2016年僅剩180人。
依稀記得凡客在線下也搞了幾次減價處理大甩賣，場面壯觀又嚇人，好像專門生產十元店的廠家倒閉了，亂七八糟的貨品傾倒一地。幾百的行李箱只要60元。
線上也在9元19元的低價開甩，入駐凡客的李寧也躺槍。
邯鄲學步為發燒而生
終東施效顰新品如芒在背
焦頭爛額之際，好哥們雷軍直言不諱：凡客連一件像樣的產品都拿不出來。
陳年氣得專門騰出一層樓擺出所有凡客的產品，帶著雷軍走了一圈。
雷軍也不客氣，邊走邊看邊問：
“沖鋒衣袖子上的魔術貼，如果滑雪穿在零下20度還能黏合嗎？”
——不知道，沒測試過。
“凡客的輕薄羽絨服跟優衣庫相比有什么優點？”
——比優衣庫數多一點點，用料多。
“輕薄羽絨服，克數重？！這是優點嗎？”
隨口幾個問題，產品經理一臉懵圈，陳年面紅耳赤。這么說吧，凡客上上下下，幾乎沒有一個懂服裝的人。
這回陳年真正服了，趕緊向雷軍求救。正在推小米爆款的雷軍，建議凡客先做好產品，打造爆款單品。
病急亂投醫的凡客想也不想，盲目地開始了小米化的救贖。
做好產品，陳年說先從襯衫入手。這倒沒錯。
然后到了2014年，凡客拿出了一件東西：300支襯衫。
襯衫支數是來表示紗線粗細的。普通襯衫80支，高端襯衫120支，越細的紗線制成的面料支數越高，穿起來越舒服。
凡客為了做細膩柔軟的300支襯衫花了大力氣。研發成本超級高，分分鐘就廢了一個操場跑道幾百米的布。定價499元，用這個價格買到“奢侈品才敢用的面料”，也是蠻賺的。
一切聽起來都很完美，除了這件襯衫，基本，不適合，穿。
它又薄又細膩，透氣性差，夏天凸點尷尬，坐著喝杯水的功夫就皺得一塌糊涂，兩個小時不換就不好思見人。更別說穿著它上班擠地鐵。
在國外，這么高支數的正裝襯衫是為盛典準備的，它本身幾乎真的可以算做奢侈品。
而且普通的熨斗完全沒辦法處理這么細膩的料子，一熨一個窟窿。
所以小白領花500元買了件襯衫，需要送到五星級酒店去熨燙？
搞什么？
想做好東西是對的，不切實際是錯的。
錯得最離譜的是，小米“做爆款”是巧方子，凡客照搬來用就是餿主意。
首先，即使小米只推一部手機，高單價還是有錢可賺。但光賣幾百一件的襯衫，再爆也撐不起一家公司，喝西北風啊。
其次，沒幾年小米自己都先放棄了“極致單品”的理念，很快豐富了產品線：小米手機、紅米手機、耳機、電視、路由器…
而凡客還跟一件沒什么前途的襯衫死磕，過于單一的服裝品類讓大家索然無味：凡客越來越沒東西。
心比天高腳不實
人心何處充不聞
凡客特別喜歡把自己和優衣庫并提。陳年說：“我可以很自豪地告訴你，同樣的價格下，凡客要比它的品質好得多。凡客有百分百的自信。”
做事有自信，本來無可厚非是好的，是積極的，起碼目標明確。但是，有時目標太大，就很想知道哪來的自信？
這就很尷尬了……
陳年過去總說：以前真不懂做衣服、連件像樣的襯衫也做不出來。
但現在，好像也沒做出來啊……
好在陳年有個好習慣，在凡客每次艱難得走不下去的時刻，陳年就開始高調反思。
沉痛反思之后，凡客大張旗鼓地踩進下一個更大的坑。
《陳年反思凡客2011：困難根源是管理層決策失誤》(2012年1月)
《陳年反思：凡客患快公司失控癥》(2012年9月)
《陳年反思凡客五年》(2012年12月)
《陳年反思：凡客盲目擴張，我和團隊過于虛榮》(2013年10月)
《陳年：再不做好產品，會遭雷劈的》(2014年8月)
《陳年反思：遠離產品是過去最大的錯誤》(2014年10月)
《陳年反思：湊熱鬧的公司都會煙消云散》(2015年1月)
那些年，陳年反思了陳年又反思了……
前陣子一陣花樣新作作，莫名其妙的文藝T恤 只因老板喜歡。
【魯迅·藥系列】
閏土與猹、棗樹和死火、祥林嫂與狼、藥和血饅頭。
所以這些超級文藝的T恤，都是給搖著蒲扇，慢慢悠悠的大爺準備的嗎？
再說，年輕人把閏土與猹聊得不亦樂乎，并不意味著一定要把它穿在身上。梗就是梗，掛在嘴邊是幽默，穿在身上就是蠢了。
跟魯迅一起推出的還有【字系列】
字體還不錯，但這愣頭青標語是什么鬼？前幾年玩玩還可以，現在還敢穿出去的人，請收下我敬佩的眼神。
除此以外，你還能看見詭異的【十二生肖系列】
以及畫風驟變呆萌的【好小豬系列】
去年，凡客還重磅推出了馬爾克斯、穆旦、張愛玲系列。
這些文化靈感都來源于陳年自己的偏好。三位作家的他的最愛。
【馬爾克斯系列】圖案靈感來自馬爾克斯的小說
當時，凡客內部質疑這些是否太過小眾，陳年說：“凡客只做我喜歡和懂的。”
……你喜歡，你懂的？Excuse me？
有媒體曾問出了曾經消費者的心聲：
問：誰會買這些襯衫？他們真的讀過這些人的書，喜歡這些人嗎？
陳年：我覺得今天我們探討這個問題，就顯得不好了。所有的用戶都喜歡穆旦，我們穆旦和馬爾克斯都賣得非常快。……對我來說，我不過是做我自己喜歡的事情。
問：以后凡客的產品還是只要你喜歡就去做，而不需要做市場調查嗎？
陳年：…當我們表面好像在做市場調研，好像在征求群眾意見，在做這樣事情的時候，其實我覺得都不過是敷衍，所以不如回到我喜歡。
問：有調查采訪過，曾經買過凡客的人，了解到他們是否還會繼續購買，回答會的只有7%您怎么看？
陳年：凡客在2013年的用戶量已經快達到1億了，如果有7%表示會繼續購買凡客，我覺得這個結果雖然看上去很懸殊，但也是一個很大的量，所以我對這個結果表示滿意。
可是陳總，你喜歡，大家還真不一定。有人表示看不懂，有人表示不好看，有人表示先搞好質量再扯別的，這些聲音您聽到和參考進去的話，現在的量級會更好一些吧。
創意？好看？時尚？我絞盡腦汁也想不出凡客的文藝系列有啥用意，不太有美感的設計、飄忽不定的風格、不聯系上下文理解起來很費勁的句子，跟凡客這個品牌本身一樣莫名其妙。
一路走來，它又急又躁，初露鋒芒就想一蹴而就，眼紅京東做全品類、跟著小米做爆款、試圖比肩優衣庫，學這個學那個，最后干脆變成了老板陳年的個人愛好試驗田。
凡客一定不記得多年前的那個夏天，它在大街小巷打出讓人熱血澎湃的slogan：我只代表我自己，我是凡客。
那樣的凡客，就像那些花兒一樣，散落在天涯，只是一切都回不去了。
又頑強反抗了兩年后，凡客的結果是背負了高達十幾億元的債務和近20億元的庫存，世事就是那么神奇。
2014年凡客團隊剩下不到300人。
2015年陳年寫下了懺悔書。
2016年凡客團隊僅僅還有180人左右，其中策劃團隊僅3人。
2016年4月7日，沉寂了兩年的陳年發微博說：凡客十幾億元的債務和近20億元的庫存問題都已解決。
至此，陳年才成為一位真正的凡客。
這家創立9年、融資輪數高達7輪、仍未上市但喘息至今的公司，最值得中國的創業者去研究。而陳年這位CEO從人家邁向天堂，再淪落到地獄，如今又回到了人間。經歷如此傳奇的人，究竟有什么話要對中國的創業者要說？
我們今天再看2015年陳年的這封萬言書：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年后，雷軍邀請我一起創辦卓越網；卓越網賣給亞馬遜后，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
雷軍和陳年一同創辦卓越網
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此后出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
風險的種子，早在2010年底就已埋下
這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，于是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設計更多的花色圖案？——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最后減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線后，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前后，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗涂地。7年后，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國制造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要么繼續跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那兒長吁短嘆，要么堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什么時候會再制造像“凡客體”那 樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。
凡客誠品曾經是中國的明星創業公司，高達30億美金的估值讓所有的創業者垂涎三尺，但是它的發展模式和過程很值得創業者學習和借鑒。
眼下中國日益高漲的創業、創新熱潮，確實可以給中國經濟帶來新的增長點，并且幫中國經濟度過難關。但是中國人湊熱鬧的習氣依然創業圈也大量存在，這個圈子一片浮華，并且被吹起了很多泡沫。
毫不客氣的說，中國的很多創業者都是湊人鬧的，他們看什么賺錢就做什么，哪里火就去哪里。但是隨著傳統互聯網浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，前段時間估值最高的O2O上門洗車企業也倒下了，但是前來湊熱鬧的人仍然一波接一波，這究竟是為什么呢？
凡客這家公司曾經多么瘋狂？最高估值達到過30億美金！那時一天就會有500人入職。
那是2010年，凡客擁有超過1.3萬名員工，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數碼、百貨等全領域。
韓寒、王珞丹曾為凡客代言人
想好好說說這個曾經買過、愛過的品牌，然而在“大家喜歡看凡客的什么點”這個問題上，活活躊躇了三天……好痛苦。
因為，大家突然就對凡客的任何東西都沒有興趣了……
這是一個曾把理想創到骨子里的品牌，曾經標榜“文藝”和青春狂熱的不羈品牌，不知不覺發現身邊的人都不懂他了，當堅持也漸漸淪為最不想成為的“非主流”后，不知什么時候想出來。
野心不匹能力作
蹣跚學步終桎梏
7年前的夏天，凡客體橫掃一片，讀高中的學生們也入了坑，超興奮！
29元錢的T恤真劃算，印花多樣又新奇（當然那時候也沒什么審美），三天后凡客的自建物流如風達快遞就把衣服送到了（那可是2010年啊！），得意地穿出去招搖過市。
整個夏天，滿大街都晃著凡客，一種心領神會、“都是自己人”的默契。那年凡客賣出3000多萬件服裝，總銷售額突破20億元，同比增長300%，一個驚人的數字。
做嗨了，春風得意。CEO陳年立馬定下了從20億到60億再到100億的“小目標”，并口出豪言：
后來粉絲們發現，凡客賣的東西越來越雜，T恤、家電、數碼、百貨、拖把、菜刀、鑷子……這么說吧，除了汽車買不到，啥都能買到。
圍觀群眾笑成一團：我們為什么要來凡客買抹布？
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剛小有成就，就定下不切實際的“小目標”，著急忙慌地學京東做全品類，結果賣不掉的東西被源源不斷地生產出來，凡客傻了眼。
仰望星空之前最好先腳踏實地，否則小心跌進路邊的臭水溝。
到了2011年初，凡客野心暴漲，1月份制定的目標營業額是60億，到3月份“修正”為100億。
2011年末，凡客總虧損近6億元，庫存高達可怕的14.45億，就堆在全國各地38個倉庫里。
奔著如此遠大的目標發展了一年，到了2011年末凡客庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，當年的凡客僅完成了30多億的銷售，是目標的三分之一。
自己搞的爛攤子，哭著也得收拾。
此后一年多，凡客清庫存、大裁員。頂峰時期1.3萬員工只留下300人，2016年僅剩180人。
依稀記得凡客在線下也搞了幾次減價處理大甩賣，場面壯觀又嚇人，好像專門生產十元店的廠家倒閉了，亂七八糟的貨品傾倒一地。幾百的行李箱只要60元。
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焦頭爛額之際，好哥們雷軍直言不諱：凡客連一件像樣的產品都拿不出來。
陳年氣得專門騰出一層樓擺出所有凡客的產品，帶著雷軍走了一圈。
雷軍也不客氣，邊走邊看邊問：
“沖鋒衣袖子上的魔術貼，如果滑雪穿在零下20度還能黏合嗎？”
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“輕薄羽絨服，克數重？！這是優點嗎？”
隨口幾個問題，產品經理一臉懵圈，陳年面紅耳赤。這么說吧，凡客上上下下，幾乎沒有一個懂服裝的人。
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病急亂投醫的凡客想也不想，盲目地開始了小米化的救贖。
做好產品，陳年說先從襯衫入手。這倒沒錯。
然后到了2014年，凡客拿出了一件東西：300支襯衫。
襯衫支數是來表示紗線粗細的。普通襯衫80支，高端襯衫120支，越細的紗線制成的面料支數越高，穿起來越舒服。
凡客為了做細膩柔軟的300支襯衫花了大力氣。研發成本超級高，分分鐘就廢了一個操場跑道幾百米的布。定價499元，用這個價格買到“奢侈品才敢用的面料”，也是蠻賺的。
一切聽起來都很完美，除了這件襯衫，基本，不適合，穿。
它又薄又細膩，透氣性差，夏天凸點尷尬，坐著喝杯水的功夫就皺得一塌糊涂，兩個小時不換就不好思見人。更別說穿著它上班擠地鐵。
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搞什么？
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其次，沒幾年小米自己都先放棄了“極致單品”的理念，很快豐富了產品線：小米手機、紅米手機、耳機、電視、路由器…
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心比天高腳不實
人心何處充不聞
凡客特別喜歡把自己和優衣庫并提。陳年說：“我可以很自豪地告訴你，同樣的價格下，凡客要比它的品質好得多。凡客有百分百的自信。”
做事有自信，本來無可厚非是好的，是積極的，起碼目標明確。但是，有時目標太大，就很想知道哪來的自信？
這就很尷尬了……
陳年過去總說：以前真不懂做衣服、連件像樣的襯衫也做不出來。
但現在，好像也沒做出來啊……
好在陳年有個好習慣，在凡客每次艱難得走不下去的時刻，陳年就開始高調反思。
沉痛反思之后，凡客大張旗鼓地踩進下一個更大的坑。
《陳年反思凡客2011：困難根源是管理層決策失誤》(2012年1月)
《陳年反思：凡客患快公司失控癥》(2012年9月)
《陳年反思凡客五年》(2012年12月)
《陳年反思：凡客盲目擴張，我和團隊過于虛榮》(2013年10月)
《陳年：再不做好產品，會遭雷劈的》(2014年8月)
《陳年反思：遠離產品是過去最大的錯誤》(2014年10月)
《陳年反思：湊熱鬧的公司都會煙消云散》(2015年1月)
那些年，陳年反思了陳年又反思了……
前陣子一陣花樣新作作，莫名其妙的文藝T恤 只因老板喜歡。
【魯迅·藥系列】
閏土與猹、棗樹和死火、祥林嫂與狼、藥和血饅頭。
所以這些超級文藝的T恤，都是給搖著蒲扇，慢慢悠悠的大爺準備的嗎？
再說，年輕人把閏土與猹聊得不亦樂乎，并不意味著一定要把它穿在身上。梗就是梗，掛在嘴邊是幽默，穿在身上就是蠢了。
跟魯迅一起推出的還有【字系列】
字體還不錯，但這愣頭青標語是什么鬼？前幾年玩玩還可以，現在還敢穿出去的人，請收下我敬佩的眼神。
除此以外，你還能看見詭異的【十二生肖系列】
以及畫風驟變呆萌的【好小豬系列】
去年，凡客還重磅推出了馬爾克斯、穆旦、張愛玲系列。
這些文化靈感都來源于陳年自己的偏好。三位作家的他的最愛。
【馬爾克斯系列】圖案靈感來自馬爾克斯的小說
當時，凡客內部質疑這些是否太過小眾，陳年說：“凡客只做我喜歡和懂的。”
……你喜歡，你懂的？Excuse me？
有媒體曾問出了曾經消費者的心聲：
問：誰會買這些襯衫？他們真的讀過這些人的書，喜歡這些人嗎？
陳年：我覺得今天我們探討這個問題，就顯得不好了。所有的用戶都喜歡穆旦，我們穆旦和馬爾克斯都賣得非常快。……對我來說，我不過是做我自己喜歡的事情。
問：以后凡客的產品還是只要你喜歡就去做，而不需要做市場調查嗎？
陳年：…當我們表面好像在做市場調研，好像在征求群眾意見，在做這樣事情的時候，其實我覺得都不過是敷衍，所以不如回到我喜歡。
問：有調查采訪過，曾經買過凡客的人，了解到他們是否還會繼續購買，回答會的只有7%您怎么看？
陳年：凡客在2013年的用戶量已經快達到1億了，如果有7%表示會繼續購買凡客，我覺得這個結果雖然看上去很懸殊，但也是一個很大的量，所以我對這個結果表示滿意。
可是陳總，你喜歡，大家還真不一定。有人表示看不懂，有人表示不好看，有人表示先搞好質量再扯別的，這些聲音您聽到和參考進去的話，現在的量級會更好一些吧。
創意？好看？時尚？我絞盡腦汁也想不出凡客的文藝系列有啥用意，不太有美感的設計、飄忽不定的風格、不聯系上下文理解起來很費勁的句子，跟凡客這個品牌本身一樣莫名其妙。
一路走來，它又急又躁，初露鋒芒就想一蹴而就，眼紅京東做全品類、跟著小米做爆款、試圖比肩優衣庫，學這個學那個，最后干脆變成了老板陳年的個人愛好試驗田。
凡客一定不記得多年前的那個夏天，它在大街小巷打出讓人熱血澎湃的slogan：我只代表我自己，我是凡客。
那樣的凡客，就像那些花兒一樣，散落在天涯，只是一切都回不去了。
又頑強反抗了兩年后，凡客的結果是背負了高達十幾億元的債務和近20億元的庫存，世事就是那么神奇。
2014年凡客團隊剩下不到300人。
2015年陳年寫下了懺悔書。
2016年凡客團隊僅僅還有180人左右，其中策劃團隊僅3人。
2016年4月7日，沉寂了兩年的陳年發微博說：凡客十幾億元的債務和近20億元的庫存問題都已解決。
至此，陳年才成為一位真正的凡客。
這家創立9年、融資輪數高達7輪、仍未上市但喘息至今的公司，最值得中國的創業者去研究。而陳年這位CEO從人家邁向天堂，再淪落到地獄，如今又回到了人間。經歷如此傳奇的人，究竟有什么話要對中國的創業者要說？
我們今天再看2015年陳年的這封萬言書：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年后，雷軍邀請我一起創辦卓越網；卓越網賣給亞馬遜后，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
雷軍和陳年一同創辦卓越網
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此后出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
風險的種子，早在2010年底就已埋下
這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，于是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設計更多的花色圖案？——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最后減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線后，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前后，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗涂地。7年后，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國制造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要么繼續跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那兒長吁短嘆，要么堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什么時候會再制造像“凡客體”那 樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。
凡客誠品曾經是中國的明星創業公司，高達30億美金的估值讓所有的創業者垂涎三尺，但是它的發展模式和過程很值得創業者學習和借鑒。
眼下中國日益高漲的創業、創新熱潮，確實可以給中國經濟帶來新的增長點，并且幫中國經濟度過難關。但是中國人湊熱鬧的習氣依然創業圈也大量存在，這個圈子一片浮華，并且被吹起了很多泡沫。
毫不客氣的說，中國的很多創業者都是湊人鬧的，他們看什么賺錢就做什么，哪里火就去哪里。但是隨著傳統互聯網浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，前段時間估值最高的O2O上門洗車企業也倒下了，但是前來湊熱鬧的人仍然一波接一波，這究竟是為什么呢？
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