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2017年6月16日，由上海市商務委、上海市長寧區政府指導，上海市長寧區青年聯合會和億歐聯合主辦的“2017中國互聯網+新商業峰會·新零售峰會”在上海綠地會議中心拉開帷幕。

　　峰會現場，衣品天成集團CEO杜立江做了《新零售是快時尚的破局方式》主題演講。

　　2017年6月16日，由上海市商務委、上海市長寧區政府指導，上海市長寧區青年聯合會和億歐聯合主辦的“2017中國互聯網+新商業峰會·新零售峰會”在上海綠地會議中心拉開帷幕。

　　峰會現場，衣品天成集團CEO杜立江做了《新零售是快時尚的破局方式》主題演講。

　　杜立江演講的主要核心觀點有：

　　1、從理性上來說信息不對稱變弱了，從感性上來說，用戶變得越來越麻木，不容易被打動；

　　2、作為在平臺里面生存的品牌商，我們覺得就是要創造內容，從而提高UV價值；

　　3、新零售，其實講的不是需求端，講的是供給側；

　　4、低效率產業提供的產品不能滿足高效率用戶的矛盾。

　　以下為杜立江演講速記：

　　大家早上好。這個場子人特別多，差點擠不進來。時間有限，我剛剛也大概問了一下工作人員，在座的各位都是什么行業或者什么樣的角色?？赡鼙容^寬一點，以前講的大部分是從事電商，跟我們服裝相關的。我只能說，看看是不是有一些內容可以引起大家的思考，相互借鑒。

　　另外，今天，其他行業不了解，做了十年差不多一直在這個行業，所以以下講的部分，肯定是對于我們這個行業的思考，應該其他行業有不同的情況，相互看看是不是有一些可以相互學習的地方。

　　我們叫衣品天成，旗下有很多品牌，衣品天成是第一個品牌，男女童裝都有。主要是在線上銷售，我們沒有線下的實體。大概接下去三五年內應該也不會有特別大的線下店鋪的開設?？赡茏尨蠹沂?，跟很多人理解的新零售可能不太一樣。這是跟行業有關系，待會兒我們再詳細的講。

　　衣品天成，這個行業做了十年，開始有這個品牌是2010年，我們一開始做男裝，到了2012年做女裝，到了2014年我們做多品牌，到2016年現在做全產業鏈的平臺。大概每個階段都有不同的紅利或者相對比較有利的條件，2010年是平臺的，2012年是品類的，2014年是多品類的，到現在是全產業鏈的，更加是效率的優勢。

　　這是我們大概公司的執行上的東西，從戰略上會比別人快半步，但是不會快特別多。執行上看準一個目標的話，這是我們公司的風格，會比較allin的方式執行，會比較順勢而為。但是我們也知道自己什么能做什么不能做，還是會有自知之明。所以我們肯定是做不了平臺的，像拼多多當然很厲害。

　　所以作為一個服裝行業的電商人，或者電商行業的服裝人，我們要看看到底環境發生了什么變化。其實兩個說的是一件事，感性和理性，從理性上來說信息不對稱變弱了，從感性上來說，用戶變得越來越麻木，不容易被打動。

　　從具體做的時候，或者我們真正在日常的經營中，我們會發現，原來構建信息不對稱的方式無效了，原來做品牌的方式無效了。比方說，你把店鋪開在LV的邊上，比如ZARA這樣的品牌，可能越來越不吃這一套了。我這么講，可能很多人不認可，我們再看看95后或者再過幾年看看，大家是不是還對這樣的事情感冒。不能說嗤之以鼻，至少是無感。

　　其實就像剛才很多嘉賓講的，我們認為從用戶的需求上來說，發生了這樣的變化。就是他追求更高的性價比，然后用戶人群越來越細分，更加細分的用戶人群。然后基于接觸端的部分，用戶更需要有更豐富的內容。當然這個部分，這個內容一定是基于產品的，我們覺得有這三個特點。

　　從線上線下還有社交，我們發現mall成為了一個零售的平臺，包括線下也是連鎖制的，或者是同一個集團低下，其實大家都是mall，你把它抽象出來看，其實都是一樣的，就是一個讓用戶花時間的場景。這些都是零售平臺，是聚集人氣、搭建場景。

　　比方說現在分這三種，線下的零售平臺、線上的零售平臺，還有社交的零售平臺。拼多多肯定是其中一家，當然現在這樣的也很多。拼多多有一個很大的特點，幫它做一個廣告，建議大家下載它的app或者加它的微信號，可以看一下它的商品，極具震撼力的價格。比如說一雙鞋子只要十幾塊錢，非常厲害的，銷售都是上百萬件的。

　　作為品牌商來說，剛才在底下聽，我覺得是不是以后品牌商都會消失，沒有什么品牌商可言了？因為消費者通過平臺就可以購買符合自己需求的，或者跟自己調調非常吻合的所有的商品，而這些商品都是廠家直接提供的。他只要信任這個平臺就夠了，還需要有品牌商嗎？后來想想還好，有可能有些品類真的不需要品牌商了，但是服裝這樣個性化的產品還是需要，尤其我們做快時尚的還是需要，所以還好。

　　作為在平臺里面生存的品牌商，我們覺得就是要創造內容，從而提高UV價值。很多人不知道什么叫為用戶省時間，網紅開直播介紹衣服，一下來就是兩個小時、四個小時、一天，怎么會省時間？這個要分清楚，平臺要消耗用戶時間，但是品牌商要為用戶省時間，對這個人產生深入的印象以后，他后面的消費會非常快速。所以一定不要跟平臺去PK，它在讓用戶花時間，我們的品牌其實還是讓用戶能夠快速做消費決策。為什么跟著網紅買衣服？就是因為，我跟他是一類人，以后跟著他買就好了。這其實是快速消費，所以淘寶現在也不講逛淘寶了，不講逛了，淘寶非常緊張，要更多的占用用戶的時間，用戶不會坐在電腦面前花一個小時、兩個小時，去搜索買東西，而是認定誰跟我風格一樣，跟著他買就好了。所以品牌商一定是為用戶節省時間的。

　　當然，你說靠低價，我個人是這么認為，當然拼多多是一個例外，非常兇狠的殺入社交電商這個市場，我覺得如果只是，現在至少在淘寶這樣的平臺，靠低價是無法生存的，肯定是要去創造內容?；诋a品創造內容，提高UV價值，這樣對平臺來說是會選擇你的。

　　當然，線下，我們這個行業而言，線下渠道的店鋪，我們覺得必須要進行新功能的改造，如果能逾越過去，會形成優勢和壁壘，如果逾越不過去，大幾千家店上萬家店，我是杭州人，很多老鄉總部放在了上海，像森馬或者美邦這樣的店鋪，他們有很多的線下店鋪。現在對他們來說，一個特別大的課題放在他們面前，就是如何讓線下店鋪有新的功能產生或者重新定位，如果這個逾越不過去，其實是一個累贅或者拖累，而并不是優勢。

　　老實講，至少在快時尚這個行業，或者服裝這個快時尚的行業，線下店鋪要改造是非常難的，至少現在沒有解決方案。所以我們先看看，他們如果創造出好的方式來我們再跟上，但是現在看不到特別大的希望。

　　線上渠道，我們覺得像我們這樣的壓力，是要做內容化的改造。社交，有些原來也有一些公眾號什么的，但是它們是沒有人格化的，其實需要做人格化的改造。

　　我的邏輯一直在這么分析，但是突然去年下半年馬云說要做新零售，嚇我一跳，很多人解讀說，一定是線上線下相結合。所以我很緊張，是不是整個方向錯了？判斷錯了？所以我們就問自己，到底什么是新零售。其實大家都在自圓其說，新零售是馬云他們，阿里巴巴提出來的，據我所知，他們也沒有完全把它形成一個閉環的解釋。所以，行業又是不一樣的，也許就是這樣的會議可以一起來探討，每個人可以有不同的理解，我們說說自己的理解。

　　供給側的結構性改革和新零售是不是同一件事情？我們覺得是同一件事情，講的是新零售，其實講的不是需求端，講的是供給側。為什么這樣說？我們覺得這很有我黨的風格，低效率產業提供的產品不能滿足高效率用戶的矛盾，這是我覺得提出新零售也好，供給側改革也好，其實是同一個東西。為什么說高效率用戶？因為我們現在的用戶幾乎都被武裝到了牙齒，他非常強大，因為有互聯網這樣的一個工具在手，每個人手上一個手機，其實是非常強大的。強大到說，你已經很難對他制造信息不不對稱。

　　我們知道信息不對稱產生利潤，沒有信息不對稱了很難產生利潤，沒有利潤了企業要么東西賣不出去，要么賣了東西但是虧錢。用戶對產品不滿意了，原來這個滿意那個滿意，現在什么都知道，所以這也不滿意那也不滿意。什么造成的？低效率的產業提供的產品造成的。這是需要提升，像服裝的話肯定要提升這個產業，才能去讓這個企業做得好，才能滿足用戶的這些非常厲害的用戶的需求。這樣這盤棋才能活。

　　新零售從這個角度上來說，新零售和供給側改革是同一件事情。所以我們很簡單，公司要對外講價值，對內講效率，我們覺得就是要提升全產業鏈的效率。這個是我們自己的理解，可能對所有的行業也都是接近的。要提升全產業鏈的效率。

　　那么好了，這樣又回到我們的戰略上來，可以很方便的往下講了。快時尚的我們破局的方式，是我們的一個核心戰略，前端我們是多品牌的矩陣，當然里面有自有品牌，也有一些其他的外圍的合作品牌，下面是服裝的全產業鏈的平臺。

　　前端的品牌我們覺得整個體量是單品牌會變小，因為用戶被切分了，這里也一個很重要的概念就是，你對一大群人制造信息不對稱是非常難的，但是對一小群人，尤其是對一小群有偏好的用戶，制造信息不對稱還是相對容易一些。這沒有道德或者對錯的問題，其實這些用戶買了商品以后也是非常爽的，只有這一小群人有這個需求和真正能夠消費這個商品，對一小群人制造信息不對稱相對還是容易，所以整個品牌會變小，但是品牌的人格化，需要有溫度的品牌。這是我們認為品牌矩陣，或者我們自有品牌都是往這個方向去打造的。

　　產業鏈平臺，為什么說要做服裝的全產業鏈平臺？關鍵詞第一個是要重構整個產業鏈，剛才講了，我們覺得原有的產業鏈效率比較低下，大家看自己從事這個行業是不是高毛利低凈利的行業？如果是這樣的行業，邏輯上來說就是一個低效率的行業。比如說化妝品或者其他之類的，比我們的毛利還要高。但是服裝也算是一個毛利比較高但是凈利很低的行業，其實它有非常大的空間去重構產業鏈，提高它的效率的。另外一個，我們還是只做服裝，并且我們是封閉式的，我們從設計到最后的運營，到客服、物流服務，我們這家公司全部做下來，包括供應鏈。

　　老實說，這樣比較重，但是輕的東西我們也做不了，輕的也很多優秀的人去做，我們做重一點。重并不丟臉，重一點其實是壁壘，有時候如果你能夠做一個跳舞的大象，其實也是很有價值的公司。所以要有自知之明，像阿里這樣的平臺我們肯定是做不了，但是我覺得在服裝這個產業里面，還是有巨大的價值可以讓我們挖掘。所以我們整個是相對比較重一些的，在做整個服裝的全產業鏈的服務。

　　價值廣度上來說是全產業鏈的，價值深度上我們只聚焦在服裝這個行業，可以給大家一個借鑒，這是我們的戰略。

　　基于這樣的戰略我們設置三個中心。第一個是內容中心，首先以前可能叫營銷中心，接觸用戶的。所以我們要用多維度的用戶觸達，一定不只是零售平臺，還有社交平臺，還有其他的，包括每個客服，我們把這些基礎服務還是自己做，我們覺得里面有很多的空間可以做多維度的用戶觸達。第二是基于產品的內容創造，我們特別強調還是要基于產品，因為現在很多新媒體運營做得花里胡哨，或者特別有感覺，用戶看了以后特別開心。這個必須的，因為其實就像一個人的兩面，你需要他是正直的又是幽默的，但是只是幽默的還不夠，會沒有深度，不可靠，所以還是得要正直，也就是要基于產品本身。

　　第三是我們內部的管理制度，把運營的精細化和數據分析，我們不敢說大數據分析，只是做一些數據分析，這是前端的部分。

　　第二個是我們的設計部分，我們是產品中心，當然它主要還是跟前端用戶之間的互動。其實服裝這個事情是一個很感性的事情，服裝設計是很感性的事情。但是我們希望它和前端的內容中心配合，首先要對內容需求或者用戶需求進行分析，或者對用戶進行分析，然后基于用戶分析做產品設計。為什么后面還有產品研發？我們覺得可能再往深入走的話，涉及到面料，涉及到一些面輔料的深入的東西，后面我們會去觸達，現在主要還是前面兩個部分。

　　根據前面的用戶的表現，最后去反過來影響加入一些理性的部分到我們的設計的過程中，來在下一期或者下一季的規劃，每一個設計的元素，包括品類，反向的影響整個產品的設計過程。

　　第三個是供應鏈中心，服裝供應鏈最核心是面輔料的供應鏈，面輔料的規劃非常重要，我們會有整個產品檢測中心，因為品牌比較多，產品質量必須要把關好。第二個部分其實是成衣的加工，也是需要一個整合。其實整個供應鏈分成兩部分，一個是面料，面輔料的組織，還有是成衣的加工。這兩個部分都要形成自己的小的，不敢講生態，至少是有一個平臺式的。當然，我們這個是封閉式的平臺，所有的供應商跟我們一起去把整個供應鏈的效率提上來。老實講，現在整個服裝的供應鏈已經推到了成衣加工這一層，正在往面輔料這個方向去做。

　　電子商務給我們打開了一扇窗戶，讓我們能夠有機會打破原來的零售格局，去改造每一個行業的整個的價值鏈，或者整個產業。而且它是從前往后推的，不像其他行業，原來這些行業的邏輯是從面料開發開始往前推，現在是從零售端往后推，倒逼整個行業升級。這實際上是我們這幾年來，特別深入的感受到的。