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　近幾年，體育用品企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，進(jìn)口產(chǎn)品的勢能根基穩(wěn)固，大眾服裝品牌又徘徊環(huán)伺，在整個行業(yè)的僵局中，“轉(zhuǎn)身”困難成為全行業(yè)的焦慮。

　　其中探路者曾經(jīng)這樣制定其2016年的經(jīng)營計劃目標(biāo)：2016年公司力爭實現(xiàn)營業(yè)收入不低于45億元，其中多品牌業(yè)務(wù)力爭實現(xiàn)營業(yè)收入不低于18億元，凈利潤預(yù)期同比降低至2.3億元；旅行服務(wù)業(yè)務(wù)力爭實現(xiàn)營業(yè)收入不低于27億元，整體旅行板塊虧損不超過0.1億元；總體2016年公司力爭實現(xiàn)凈利潤2億元。

　　但尷尬的是，在前不久公布的2016年財報中，探路者實現(xiàn)營業(yè)收入28.78億元，比去年同期減少約24.42%。從各板塊業(yè)績來看，2016年戶外用品板塊收入17.05億元，旅行服務(wù)板塊業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入11.73億元，均沒有達(dá)到預(yù)期增長，尤其是旅行服務(wù)板塊，僅實現(xiàn)了目標(biāo)值的一半不到。

　　對于去年的失利，探路者方面稱，總體凈利潤達(dá)成情況低于計劃預(yù)期，主要是受國內(nèi)零售消費整體低迷、戶外行業(yè)競爭持續(xù)加劇、公司庫存降解工作導(dǎo)致銷售折扣降低、公司對用戶服務(wù)職能投入增加、旅行服務(wù)業(yè)務(wù)升級轉(zhuǎn)型、體育業(yè)務(wù)初建及計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等諸多因素的影響。

　　的確，眼下雖然探路者業(yè)務(wù)在積極進(jìn)行擴(kuò)展，但其光鮮亮麗的外表下卻是凈利潤不斷下滑的事實。旅行服務(wù)和體育板塊的布局耗費了大量資源，要和戶外用品板塊產(chǎn)生協(xié)同作用還需更長的時間和金錢準(zhǔn)備。

　　客觀上看，探路者的處境實際也反映了眾多中國服裝品牌在經(jīng)歷紅利期后，面臨企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、行業(yè)重新洗牌的種種現(xiàn)實問題。

　　“斷崖”前的十余年紅利

　　探路者開辟戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強(qiáng)在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務(wù)的他從未接觸過戶外用品行業(yè)。

　　在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進(jìn)一個全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強(qiáng)面臨的難度可想而知。盛發(fā)強(qiáng)自稱，最早生產(chǎn)出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。

　　銷售的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2001年，盛發(fā)強(qiáng)找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產(chǎn)的戶外用品。在當(dāng)時的條件下，盛發(fā)強(qiáng)是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關(guān)系，胡師雄相當(dāng)于是盛發(fā)強(qiáng)的一級批發(fā)商，盛發(fā)強(qiáng)甚至于只能“先貨后款”。

　　胡師雄終究沒有令盛發(fā)強(qiáng)失望，他利用自己豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營中來。

　　就這樣，探路者的征途開始了。同時，當(dāng)時的市場環(huán)境對其來說也可謂是“適逢其會”。

　　一直以來，國內(nèi)的戶外用品高端市場被一些國際品牌占據(jù)，當(dāng)然，這些國際品牌在資本、營銷及產(chǎn)品設(shè)計上有著獨特的優(yōu)勢，它們在高端市場的地位很難被撼動。在這樣的情況下，探路者選擇了中高端的定位。華泰證券曾分析，探路者中檔定位更迎合未來最大的輕專戶外需求，也是公司最有優(yōu)勢的市場。其2012年的凈利潤增幅達(dá)58.9%。

　　作為國內(nèi)戶外用品業(yè)上市第一股，探路者從2009年掛牌上市到如今，營業(yè)收入從不足3億元增長到超過38億元，實力有目共睹。

　　但自2015年以來，大量知名運動品牌如阿迪達(dá)斯、李寧、安踏等紛紛涉足戶外用品這一細(xì)分領(lǐng)域，市場競爭更加激烈，其凈利潤的接連下降也已經(jīng)成為常態(tài)；同時還承受來自戶外用品銷售增速降低，以及旅行服務(wù)凈利貢獻(xiàn)虧損的雙重壓力。在這種情況下，探路者也開始進(jìn)行改革升級。

　　盛發(fā)強(qiáng)曾表示，若以2011年為分水嶺，在2011年之前，探路者就是開發(fā)產(chǎn)品、建立渠道、強(qiáng)化品牌、融資擴(kuò)張，走的是一條創(chuàng)業(yè)、快速擴(kuò)張之路。2011年之后，探路者一直在進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型。

　　1999年1月1日，探路者在北京香山腳下的一排平房中成立

　　2009年探路者開始使用走向國際化的全新標(biāo)識與終端形象店，標(biāo)志探路者二次創(chuàng)業(yè)的蓄勢待發(fā)

　　體育產(chǎn)業(yè)的“樂視生態(tài)”？

　　轉(zhuǎn)型之后的探路者更像簡化版的樂視，試圖打造一個圍繞戶外、旅行、體育三大業(yè)務(wù)版塊展開的生態(tài)圈。

　　傳統(tǒng)的戶外板塊仍是它的基石業(yè)務(wù)，以探路者、DiscoveryExpedi-tion、阿肯諾等戶外品牌的銷售業(yè)務(wù)為主；在探路者接連收購了易游天下、綠野、極之美、AsiaTravel等多家企業(yè)之后，其希望旅行板塊成為用戶流量的入口，也是銷售收入的重要貢獻(xiàn)者；體育板塊處于培育階段，前期將通過投資基金來運作。

　　但探路者頻頻對外投資，不少被投公司業(yè)績并未達(dá)到理想狀態(tài)，反而拖累了探路者的業(yè)績。

　　以易游天下為例，系探路者旗下國家5A級旅行社，目標(biāo)為成為中國最大的體驗式旅行服務(wù)商。根據(jù)探路者與易游天下方面此前協(xié)議，易游天下在2015-2017年預(yù)計營收分別不低于15億元、40億元和60億元，凈利目標(biāo)2015年虧損不超過2500萬，2016年持平，2017年盈利6000萬。

　　但實際情況則是，2016年上半年虧損698萬元，2015年度易游天下虧損2720萬元。探路者證券投資部人士曾公開表示：初步測算易游天下在2016年仍呈現(xiàn)一定虧損，這意味著探路者將無法完成當(dāng)時協(xié)議中的目標(biāo)。

　　2016年12月，易游天下董事總經(jīng)理兼探路者集團(tuán)旅行事業(yè)群副總裁鐘暉宣布離職。據(jù)報道，他當(dāng)時在朋友圈表示：與其錯誤的堅持，不如有尊嚴(yán)的放下。

　　同時，2014年探路者并購的極之美也在2015年度虧損91.83萬元。

　　美邦服飾副總裁程偉雄曾接受記者采訪時說：戶外空間很大，只是探路者的轉(zhuǎn)型太泛、太多元化，主業(yè)沒做精，還沒做深，就貿(mào)然多元化；探路者對自身的戶外品牌優(yōu)勢需要固化，真正體現(xiàn)品牌定位、產(chǎn)品定位、門店定位、用戶體驗定位等高度匹配，而不是只講故事。

　　廣州藍(lán)奧零售咨詢首席顧問閔光亞也認(rèn)為，從本質(zhì)上來說，戶外、旅行和體育三個產(chǎn)業(yè)的消費人群是一樣的，探路者的轉(zhuǎn)型方向沒有錯，但轉(zhuǎn)型面臨很多問題。探路者轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是抓住、挖掘并滿足主打消費人群的需求，但探路者目前做得還不夠。

　　實際探路者的領(lǐng)導(dǎo)者也有所認(rèn)識，盛發(fā)強(qiáng)曾公開說，公司旗下多品牌業(yè)務(wù)在2012年的基礎(chǔ)上全面有序展開，但精力與財力的投入會很大，速度與內(nèi)在品質(zhì)出現(xiàn)脫節(jié)，有一定的風(fēng)險。

　　同時，加盟性質(zhì)對探路者來說也是一顆定時炸彈。

　　探路者主要采用直營店和加盟店結(jié)合的銷售渠道。現(xiàn)階段加盟商在公司產(chǎn)品銷售及創(chuàng)利方面發(fā)揮重要作用，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果公司的重要加盟商在經(jīng)營管理、資金籌措方面的能力不能得到有效提升，則可能會對公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)快速發(fā)展造成不利影響。

　　同時，公司通過與加盟商簽訂特許經(jīng)營合同的方式，對加盟商日常運營的各個方面進(jìn)行規(guī)范。但加盟商僅在業(yè)務(wù)上受公司控制，人、財、物皆獨立于公司，經(jīng)營計劃也根據(jù)其業(yè)務(wù)目標(biāo)和風(fēng)險偏好自主確定。一旦加盟商出現(xiàn)問題，就會直接影響探路者整個品牌，有著自主權(quán)限的加盟門店的管理對于探路者來說的確是個艱巨的任務(wù)。

　　自我反思

　　探路者一直保持危機(jī)感！

　　“現(xiàn)在，戶外行業(yè)有很多國際強(qiáng)勢品牌（如哥倫比亞、狼爪、始祖鳥等），它們在國內(nèi)的門店數(shù)量并不比探路者少，而產(chǎn)品定價更高。如果有一天，它們調(diào)低定價，我們的產(chǎn)品品質(zhì)如果不提升，肯定干不贏人家。”探路者副總裁王博坦言。

　　在王博看來，任何傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中都不是一蹴而就的，探路者的轉(zhuǎn)型也面臨一些困難和阻力。

　　首先，思維上的瓶頸。

　　比如團(tuán)隊對互聯(lián)網(wǎng)思維的認(rèn)識。當(dāng)所有行業(yè)公司都將會員經(jīng)營奉為圭臬時，探路者也開始深耕布局。然而，盡管探路者線下?lián)碛旋嫶蟮拈T店系統(tǒng)，但在以往卻沒有足夠重視會員管理。

　　據(jù)了解，整個戶外市場共200億元的份額，而探路者一個獨立品牌的銷售額就占接近1/10的份額，達(dá)到18億元。在去年“雙十一”，探路者在京東、唯品會平臺也做到行業(yè)第一，然而這些會員卻不是探路者的。因此，探路者自我反思決定建立自己的會員體系。

　　探路者在內(nèi)部研討會上，得出結(jié)論：當(dāng)下已經(jīng)由物以類聚轉(zhuǎn)向人以群分了。而在戶外領(lǐng)域，很多人有不同的興趣點，有喜歡玩滑雪的，有喜歡玩釣魚的，有喜歡玩攀巖的，他都會基于相同的興趣點產(chǎn)生勾連。因此，基于賽事、社交等行為，探路者目前也開始做一個社群鏈接的產(chǎn)品。

　　其次，人才上的瓶頸。

　　王博說：“真正經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人并不多，要么從互聯(lián)網(wǎng)公司去挖人，要么就從已經(jīng)或正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的實體產(chǎn)業(yè)去挖人，但每個公司都缺人。在一批‘先驅(qū)者’向前走的同時，還要注意后備梯隊的培養(yǎng)。”

　　資本催熟的新品牌是否飲鴆止渴？

　　對于探路者的轉(zhuǎn)型進(jìn)展，王博認(rèn)為，目前來看，業(yè)績擺在這里，無論是從公眾的接受度，還是市場占有率，“探路者的轉(zhuǎn)型都算不上成功。但也算不上失敗，尚需時間觀察。”

　　但即便面臨業(yè)績下滑、整合難度加大以及業(yè)界爭議，探路者并沒有停下擴(kuò)張之路的跡象。

　　其證券投資部人士近日在官方媒體上表示：未來公司仍將積極尋找符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的標(biāo)的，加強(qiáng)在體育培訓(xùn)、大眾健身、體驗式旅行等方面的投入和資源整合，推進(jìn)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，并致力于集中優(yōu)勢資源投資有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的項目。

　　針對上述風(fēng)險因素，公司選擇以多方合資的方式設(shè)立新公司，綜合利用多方資源優(yōu)勢，并節(jié)約探路者公司前期資金投入，與合資方共同分?jǐn)傞_拓新業(yè)務(wù)市場的風(fēng)險，減少新業(yè)務(wù)市場開拓不順利時的資金損失。

　　但業(yè)內(nèi)人士也有擔(dān)憂。眾所周知，一個品牌的培育需要很長一段時間，在市場培育期，企業(yè)要不計成本、利潤，是完全的投入期。并且，到底這個品牌的投入期有多長，也很難確定。而資本的本質(zhì)就是逐利，如果三五年后新品牌還未能盈利，探路者作為資本會是怎樣的態(tài)度？

　　并且，在資本的干預(yù)下，新品牌很可能要在沒有穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)時就加速發(fā)展，最終這個品牌怕是只會淪為資本圈錢的空殼。