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2016年4月28日，是慶祝坦桑尼亞友誼紡織廠（今坦桑尼亞-中國合資友誼紡織有限公司）成立50周年的日子。大約四年多前，我到坦桑尼亞實地調研坦贊鐵路現狀，在達累斯薩拉姆的時候就住在友誼紡織廠中方人員宿舍。我用了兩個多星期時間，深入探訪了這家企業，對中坦雙方董事、管理層、工會代表、一線工人和退休職工都進行了廣泛采訪，做成了一篇深度調研報告。

站在全局上看，友誼紡織廠的整個興衰，就是一部活生生的教材，為中國企業“走出去”以及今天的“一帶一路”建設提供經驗教訓。因此，我一直說，盡管友誼紡織廠從財務上看是負債的，但是，只要她發揮個案研究的作用，為今天的中國“走出去”提供借鑒，那么她就是一筆寶貴的“資產”。

友誼

達累斯薩拉姆（Dar es Salaam）坐落在印度洋西岸的一個小海灣里。它曾是坦桑尼亞首都，如今仍是事實上的首都。莫羅戈羅大道（Morogoro Rd.）從市中心向西北方向斜伸，是連接達累斯薩拉姆與新首都多多馬的主干道。大道旁，黑人婦女們穿著傳統民族服裝“康噶”（Khanga，意譯為東非花布），或藍白相間，或花花綠綠。高大的椰子樹掩映下，是道路兩旁成片的低矮房屋。沿著大道，在距市中心約7公里的地方，道路旁出現了成群的20世紀70年代的中式建筑。這就是友誼紡織廠。這片三層樓高的建筑群是達累斯薩拉姆的地標建筑——“烏拉非基”（注：“友誼”的斯瓦西里語音譯），這是中坦兩國老一輩領導人的結晶。

1965年，坦桑尼亞“國父”、開國總統朱利葉斯?尼雷爾（Julius Nyerere），第一次來北京商談坦贊鐵路事宜的同時，還請求中國為坦桑尼亞建一家紡織廠。同年，周恩來回訪坦桑尼亞，尼雷爾親自為他披上了一件“康噶”，象征著兩國在紡織業的合作。

在中國的7000多萬元無息貸款支持下，紡織廠在達累斯薩拉姆市郊建成。當時，坦桑尼亞方面表示希望用中國領導人的名字為廠子命名，稱為“毛澤東紡織廠”或“周恩來紡織廠”，但是被中國領導人婉拒。最后，廠子定名為“友誼紡織廠”，以示中坦兩國友誼結晶。1968年，友誼紡織廠投產，主要生產“康噶”等非洲傳統布匹。當年中國領導人曾經形象地把坦贊鐵路稱作“扁擔”，把友誼紡織廠稱作“籮筐”。

當時坦桑尼亞也在搞“社會主義運動”，廠子自然是國營企業。投產后，廠子由當地人負責運營，中國人提供指導和技術改造，但不參與管理。起初，友誼紡織廠一度效益較好，還曾是坦桑尼亞五大重點國營企業。很長一段時間，她都是中國援助非洲的樣板工程。但是，到了20世紀80年代，友誼紡織廠陷入了困境。截止1992年，友誼紡織廠累計虧損1000多萬美元，瀕臨停產。個中原因復雜，與坦桑尼亞當時經濟不景氣、推行私有化、廉價紡織品涌入等有關，但根本原因還是當地人管理不善。

1992年，恰好也是中國邁向市場經濟的里程碑。在新的內外形勢下，傳統的政治援外也在醞釀市場化改革。國內大氣候的變化，吹到了遠在非洲一隅的友誼紡織廠。時任國務院副總理朱镕基的一次訪問，則直接推動了友誼紡織廠的改制。

改制

1995年7月21日，沉寂三年的友誼紡織廠重新熱鬧起來。上午10點45分，朱镕基的車隊到達，并發表講話。十幾年后，翻看當年朱镕基的講話稿，筆者仍能感受到字里行間里流露出來的緊迫感：“（援助）花了這么多錢，就這樣搞不好下去，還如何收場？又如何交代？”

1996年，中坦合資友誼紡織有限公司（英文縮寫為FTC，下文按習慣仍稱“友誼紡織廠”）開始運轉。中方將“討不回來”的7000多萬元無息貸款轉為51%股份，由常州股東方派出董事長并任命總經理；坦方持股49%，由財政部派出董事，并由一名坦方人士出任副總經理。在朱镕基的堅持下，部門一把手和班組長都由中國人擔任，雇員主要是坦桑尼亞人。

說得一口流利漢語的友誼紡織廠人事部主任蘇瓦伊

就這樣，原先的政治工程、國營企業，被改制成市場化經營的合資公司——至少改革者的初衷如此。

中方接手管理，使友誼紡織廠避免了倒閉，存續到了今天。截至2012年，即筆者實地調查之時，改制后的友誼紡織廠生產布匹超過1億米，實現銷售收入一千多億坦桑尼亞先令（簡稱“先令”，Tsh，坦桑尼亞官方貨幣，匯率時常波動，本書以人民幣1元兌260先令為基數，下同）。友誼紡織廠出產的花布因質量可靠一直受當地市場青睞，大多數時間供不應求，“Urafiki”的品牌叫得很響，到2012年時在當地市場占有仍率高于10%。以公司主力產品“康噶”為例，市價從2006年的約600先令/米一路漲到2011年的約2300先令/米，此后一直維持高位，仍然不愁銷路。

友誼紡織廠也為當地創造了可觀的社會效益。十多年來，公司給坦政府上繳稅費超過200億先令，這在貧窮的坦桑尼亞算是繳稅大戶了。公司付給員工工資及福利超過200億先令，提供就業最多時約2000人。

然而，友誼紡織廠最大的成績還不是以上這些有形的資產，而是無形的價值。目前，友誼紡織廠是自1995年實施對外援助市場化改革以來唯一尚存的援非紡織企業。與友誼紡織廠同期建立、同期改制的贊比亞姆隆古希（Mulungushi）紡織廠已經倒閉；筆者在贊比亞前往廠區探訪時，只見大門緊閉，雜草叢生。在同樣艱難的情況下，友誼紡織廠一直堅持了下來。頭頂“友誼”之名，歷經不同時代，經受內外考驗，一直堅持運營到了今天，這是友誼紡織廠最大的成績；更重要的是，她給我國提供了一個研究中非合資企業和對外援助改革的絕好的樣本。

困境

進入友誼紡織廠廠區大門，右手邊就是車間。在辦公室主任張振華的帶領下，筆者沿著當年的國家領導人視察路線走了一圈。

紡織分為三大工序：紡紗——將棉花紡成線；織布——將棉線織成布匹；印染——將布匹染上顏色。這也組成了友誼紡織廠的三大車間。筆者從棉花原料入口走進車間。在紡紗車間，成排的機器轟鳴。進入織布車間，轟鳴聲更大，以至于筆者幾乎聽不見身邊人說的話。

紡紗車間內景，開動中的紡紗設備

改制后的友誼紡織廠雖然起死回生，但并未扭虧為盈，而是遇到了更大的麻煩。除了改制后第一年實現盈利外，公司此后連年虧損。2007年到2011年，公司每年虧損15億到25億先令不等。2011年，公司因棉花（紡織業主要原料）供應不上而停產數月，一度到了破產邊緣；2012年，公司繼續虧損。十幾年來，公司累計虧損已超過200億先令，按當期匯率計算已超過股本金。根據友誼紡織廠的最新財務報表，公司目前的所有者權益為負數，約為-110億先令。主要依靠長期貸款（且沒有付利息）勉強維持。

根據一家中國國內事務所稍早前的審計，目前公司資產總額約260億先令，負債約300億先令，負債率高達115%。

一家產品倍受市場青睞的公司，卻連年虧損，負債經營，這是為什么？

1996年，常州股東方剛接手廠子，對老工人的情況不熟悉，也還是按照傳統的國企方式處理用工問題。改制后的友誼紡織廠對老廠約2000名老工人采取了全盤包下來的政策，享有無限期固定工待遇（類似國內的“職工”編制，享受類似“鐵飯碗”的保障）。其中，包括病退人員、年老體弱人員和鬧事群體。而原本的用工計劃只有1250人。這2000名老工人不僅遠超用工計劃，成為沉重負擔，而且他們本身也成為友誼紡織廠的不穩定因素。

另一方面，中國政府的駐外機構——主要是大使館及其經商代表處——也一直對友誼紡織廠的經營起到重要的作用，雖然友誼紡織廠理論上早已不是中國政府的經濟援助項目，但是“血脈”還在。在關鍵節點上，大使館總是習慣性地以穩定和“中坦關系大局”為首要出發點，以此為準繩來要求友誼紡織廠。坦方也多少懂得其中的奧妙，知道“有事找中國使館”的秘訣。例如，在2002年的“5?7事件”中，大使館的維穩作用體現得尤為明顯。

改制使友誼紡織廠生存了下來，堅持到了今天。然而，這種“半拉子改制”，既非完全的政治工程，又非完全的市場化運營；既沒有得到足夠的政治支持，又要處處考慮政治；合資后雖然中方控股，但事事都要受坦桑尼亞政府掣肘。改制后的友誼紡織廠從剛一起步就在政治與市場的夾縫中無所適從，為后來的長期困境埋下了伏筆。

停產

2008年，對中國來說注定是不平凡的一年。這年，北京奧運火炬傳遞到了達累斯薩拉姆。坦桑尼亞人像迎接自己的節日一樣，歡迎火炬的到來。尤其是在經歷了火炬在西方受窘的一幕后，坦桑尼亞人的熱情讓很多中國人感動。

2008年8月，奧運會在北京開幕。然而，對萬里之外的友誼紡織廠來說，2008年的8月卻是非常艱難的時刻。當月，“1萬官司”和“15萬官司”幾乎在同時作出了一審判決，均判友誼紡織廠敗訴。兩場官司涉及的經濟補償，幾乎與友誼紡織廠當時的現金流等同。一旦強制執行，資金鏈將斷裂。友誼紡織廠一下子進入了風雨飄搖的緊張時刻。

友誼紡織廠職工宿舍

9月，友誼紡織廠緊急召開了臨時董事會。會上，中坦雙方董事都認為，友誼紡織廠沒有義務支付新工資方案規定的15萬先令最低工資。如果政府要求強制執行，那么只好通過法律程序申請公司關閉。隨后，中方管理層形成了“關閉停業、解雇員工、清理資產、全面整頓后再謀出路”的預案。由此，停產成為了擺在桌面上的選項。

此后，友誼紡織廠又經歷了數次停產危機，將公司一次次推向懸崖邊緣。而關于停產整頓的一系列往來折沖，集中體現了友誼紡織廠與坦桑尼亞政府之間的矛盾，也體現了友誼紡織廠經濟利益與政治目的之間的糾結。

第一次是“坯布危機”

為了充分利用技改后的印染機，友誼紡織廠希望進口一些坯布（未經印染著色的紡織半成品），讓印染車間轉起來。

這原本應當是正常的市場行為，卻遭到了坦桑尼亞政府的拒絕。坦桑尼亞將友誼紡織廠更多看作實現自身政治與經濟利益的工具。坦桑尼亞工業、貿易與市場部（工貿部）部長娜姑（M. Nagu）堅持：“所有坦桑尼亞農產品在銷往國外前，都應該得到加工處理?！睘榇?，她禁止友誼紡織廠從中國或印度進口坯布。因為內部的紡紗與織布車間無法生產足夠的坯布，又因為無法從外部進口坯布，在2009年4月到7月間，友誼紡織廠印染車間被迫關閉。

第二次是“污水危機”

紡織是一個耗水和排污較多的行業。此前，友誼紡織廠的工業廢水都是由當地市政部門負責處理。2009年5月，當地自來水公司通知，要求友誼紡織廠今后自行處理工業污水。此后，管理層與當地專家會同商議解決方案，最后找到了一種方法：使用氧菌消化染料。不過，問題在于，要想讓細菌存活，需要連續生產。就在氧菌除污方案實地試驗的時候，自來水公司向友誼紡織廠發了一封信函，告知將在不通知的情況下直接切斷公司的排污管。

非洲國家雖然普遍貧窮，但是環境保護的觀念卻比較超前，不大能接受“先污染、后治理”的思路。這一點值得我們學習。當然，在實際操作過程中，環保標準的執行或過于粗糙、或直接照搬國外，缺乏與當地對接的可行性。此外，環保、衛生、消防等各種檢查，也約定俗成地為負責檢查的官員提供大把尋租機會。結果是，效果并不理想——筆者一路上都能看到隨處丟棄的垃圾和被污染的水源——企業的經營成本也由于這些尋租行為而上升。

第三次是“棉花危機”

棉花是紡織業的主要原料。全球氣候變化也影響到了坦桑尼亞，干擾了仍然靠天吃飯的棉花種植。例如，筆者在非洲期間，在往年本來應該是“小雨季”，即旱季與雨季之交，然而雨季卻提前到來。而在2010至2011年度的雨季，雨水出奇的少。這使得坦桑尼亞的棉花大量減產，當年收購量只有約15萬噸，是豐年的一半甚至更低。

并且，政府之手總是在調控過度與調控不力之間徘徊。2011年3月，由于坦桑尼亞政府對棉花采購與儲存的調控不力，全國的棉花都出現了短缺。由于收不上棉花，缺了原料，友誼紡織廠再次停產，這次的時間長達4個月之久。直到雨季姍姍結束、新棉收獲之時，紡紗輪才重新轉了起來。

自稱“見過周總理”的“機器酋長”、印染車間機修工賽伊迪

然而，由于缺乏規模效益——這是由于友誼紡織廠的勞資關系緊張，不能最大限度地利用機器——人員工資和管理費用的占比就比較大，因此友誼紡織廠此時其實已經陷入了“干得越多、虧得越多”的境況。公司復產兩個多月以來，生產每前進一米，虧損就增多一寸。在此情況下，坦桑尼亞政府仍然要求友誼紡織廠開足產能，以最大限度地消化當年新收獲的棉花。但是，友誼紡織廠的產量由于紡紗、織布的掣肘，已經達不到這樣的要求了。在此情況下，公司虧損嚴重，現金流失非常迅速。

2011年11月，友誼紡織廠的現金流再次告急。當月，友誼紡織廠開始向工人支付“1萬官司”的賠款，共計15億先令。中方管理層向坦桑尼亞財政部、工貿部和聯合控股公司（CHC，相當于坦桑尼亞的“國資委”）面陳，必須再次停產，以保住公司的現金流。不過，坦桑尼亞財政部的股東代表態度堅決，“從政治方面考慮，（停產）不會接受也不能理解?！?br />
不過，到了此時，停產在友誼紡織廠中方管理層眼里，已經不再僅僅是生存的威脅，而更多是“置死地而后生”的復興機遇了。然而，在如何復興的問題上，友誼紡織廠中方管理層和坦桑尼亞政府還將有一番較量。這里折射出在海外興辦合資企業、尤其是與東道國政府合資企業的復雜性。

復興

以上我們已經揭示了友誼紡織廠的四大病根：第一，體制陳舊僵化；第二，勞資矛盾叢生；第三，行業市場風險大，預估和抵御能力弱；第四，產能分配不均衡，紡紗和織布車間的機器老舊。針對這些病根，友誼廠也提出了一些對癥下藥的方子，目的就是希望公司能夠復興。

事實上，友誼紡織廠一直擁有一個絕好的資產——地段。廠區面積很大，扼守進出達累斯薩拉姆市區的主干道門戶，好比是國貿之于北京，地理位置優越，適合做房地產和物流開發。如果能盤活這個資產，友誼紡織廠將有望再次煥發生機。

早在2008年9月，在經歷了2007年的雪崩式虧損、2007年底的罷工潮和2008年8月的官司敗訴等一連串打擊后，公司中方管理層就形成了“調整業態、重謀出路”的思路，將停產看作在十分困難的情況下采取的“以退為進”的戰略調整，最終目標是建立全新的勞工制度。

為此，公司形成了三份報告，分別給坦桑尼亞政府、中國政府和董事會。在給坦桑尼亞政府的報告中，即將離任的總經理明確建議，“結束目前的紡織品經營，把100%的紡織品制造業轉為100%的服務業（包括房地產、建筑、旅游和國際貿易業等）。”

在給中國政府有關部門的報告中，友誼紡織廠中方管理層提出了四套方案。其中，有兩條思路是核心：第一，勞工結構重組——逐步壓縮生產規模，減少用工，直至解雇現有職工，然后重新按照市場化的方式招聘勞工；第二，股權結構重組——借鑒中國國企改制的經驗，吸納新的股東加入，并出讓一定股份給公司管理層，實行有限責任經營承包。

在最核心的報告《改革與復興計劃》中，中國股東方主張，友誼紡織廠應縮減制造業，減少用工和用地，將資源騰出來發展第三產業，包括房屋租賃、零售貿易、物流等，并通過置換資產來融資。

顯然，這份改革方案的原型是國內紡織企業改革的“三部曲”——清退職工、重新招聘；原廠址發展房地產；廠房遷到地價較低的新址。概而言之，就是“騰籠換鳥”。

然而，“騰籠換鳥”的思路并不為坦桑尼亞政府所認可。

2009年2月25日，友誼紡織廠召開董事會，對《改革與復興計劃》進行專題討論。此前，中方對坦方董事已經做了工作，坦方董事也私下表示，說中方的方案思路很好。在此前的數次董事會上，坦方董事都主張應該盡早停產整頓。

然而，會議開始后，氣氛馬上就急轉直下。坦方董事一反常態，拿出事先準備好的發言稿宣讀，全盤否定了中方的改革方案，反對友誼紡織廠停產整頓，反對將紡織業的資產從事第三產業，反對公司對其資產進行置換和出售。

友誼紡織廠印染車間外景，“中坦友誼萬歲”標牌

在此后的修改中，中方提出了A、B、C三套改革方案：A方案主張，繼續向銀行貸款，完成被耽擱的“二期技改”項目，以增加紡織產量；B方案是原來的方案；C方案是個折衷，不反對發展第三產業，但禁止利用現有的廠房從事第三產業，仍然要保紡織業產量。在接下來的3月30日再次召開的董事會中，坦方董事的最終意見是實施A+C方案，這令中方感到難以接受。會議在沉悶的氣氛中不歡而散。

第三產業本來是更賺錢的項目。那么，作為股東，坦桑尼亞政府為何阻止旗下企業賺錢？這豈非怪事？

坦桑尼亞將農業、礦業和旅游業列為三大根本國策，其中農業更是重中之重。棉花是坦桑尼亞的傳統主要作物，國內有幾十萬棉農，還有他們身后的家庭。為了促進棉花種植，坦桑尼亞政府希望紡織制造業多消化國內的棉花。在他們眼里，“自己家的”友誼紡織廠自然得承擔這樣的政治義務。

在與坦方的各種糾結中，中方越來越感到，友誼紡織廠的根結在于體制陳舊僵化。也恰好在友誼紡織廠中方管理層思考企業出路的時候，有一家國內民營企業Y公司對友誼紡織廠表示了興趣。以此為由頭，友誼紡織廠中方管理層正式提出，尋求資產重組，引入戰略投資者，為友誼紡織廠注入源頭活水。為此，常州股東方愿意出讓一定甚至全部股份，讓機制更靈活的民企來盤活友誼紡織廠。

不過，坦桑尼亞政府對是否將49%的股份出讓一部分還充滿疑慮，議事日程很長，重組久拖不決——站在中方的角度，這叫效率低下；站在坦方的角度，這叫慎重考慮。

大概坦桑尼亞人內心深處，還是認為友誼紡織廠是國家的兒子，是尼雷爾的兒子。把自己的兒子賣掉，心里總是不愿意的。

2012年就在這樣的拖延之中過去。2013年6月，中國國家審計署對友誼紡織廠的經營情況進行了調查審計。其中，繼續就友誼紡織廠資產負債表的不同版本進行調查。與此同時，坦桑尼亞政府一方面仍然維持著其固有的低效，另一方面也在嘗試接受新的觀念。9月，新一屆董事會在常州召開，繼續研究改革重組的各項事宜。截至成書時，這個漫長而糾結的重組過程還在繼續。

與此同時，友誼紡織廠已經開展了自救行動，而自救的方式還是發展第三產業，利用自有土地從事房屋租賃業務。2013年第三產業創收預計約9億先令。另一方面，隨著越來越多的工人達到退休年齡，或者在職去世，目前公司的員工數量已經降到了400人左右，像前幾年那樣的罷工潮已經逐漸成為歷史。而且，由于工資支出下降，虧損面也降低了。這些都為友誼紡織廠未來的機制改革、資產重組和勞資關系重建奠定了一定基礎。

現在，許歡平已經退休，不過“退而不休”，仍然擔任董事長一職，在常州和非洲之間穿梭，為友誼紡織廠的未來籌謀?？偨浝韰潜蛘业搅司徍蛣谫Y關系的一個門道：組織公司內部足球賽，讓天生熱愛運動的非洲人有個樂子，也能多少發泄一些過剩精力。辦公室主任張振華比以前更忙了，大到資產重組、小到房屋租賃的各項事務都要參與處理，還得負責當翻譯。老孫退休后在“非常之樂”會所里接待不同時期友誼紡織廠的老職工，為他們演奏樂器，自得其樂。人事部經理蘇瓦伊又來了一次中國，每次來都要對中國的變化驚嘆一番，然后再與幾十年前的中國或今天的坦桑尼亞作個對比，最后說出他的結論：“中國的成功，靠的就是兩條，一是努力工作，二是市場經濟！”

中方管理層與常州市領導在友誼紡織廠印染車間前合影。左起：友誼紡織公司總經理吳彬、時任常州市政協副主席顧森賢、友誼紡織公司董事長許歡平

尾聲

友誼紡織廠的確是一個值得認真研究的個案。她是無數矛盾的集合體：公司與政府，董事會內部中坦雙方，政治要求與市場需求，計劃經濟傳統與企業管理規律，紡織與印染脫節……但是，最核心的、也是在中國“走出去”企業中最普遍的，還是勞資矛盾。友誼紡織廠在勞資關系中暴露出的問題，應當被赴非洲投資的中國企業引為借鑒。

面對勞資矛盾，友誼紡織廠管理層雖然作出了種種努力，但是仍難掩失敗之處。采用輪班制是一個良好舉措，但增加勞動時間則未能尊重非洲人的文化習慣。在海外辦企業，不能簡單套用國內的加班給付高薪的制度，也不能簡單套用“多勞多得”的績效工資，而是要按照當地人能夠接受的方式。此外，企業從一開始就沒有做好工會的工作，結果“步步驚心”。

非洲人的工作效率確實無法與國內相比。也有不少人說非洲人“懶散”。但是，解決方法不是像友誼紡織廠那樣靠加班，而是要承認工作文化不同，適應它，再想辦法改變。在管理上，不僅要“以華治非”，更應當“以非治非”，重用一批當地中層骨干，用非洲人熟悉的方式管理非洲員工，事半功倍。此外，友誼紡織廠中方管理層與坦方管理層、工會、工人及家屬溝通不夠，隔閡較深，不能相互理解。這也是赴非中資企業普遍存在的問題。中資企業應當主動走出高墻，打破藩籬，與員工和社區多交流，才能更服非洲的水土。

在友誼紡織廠食堂吃飯的工人

作為在海外經營的企業，友誼紡織廠的管理者理應具備較深的關于全球經濟形勢、國際問題與所在國政治的知識。然而，不幸的是，這恰恰是他們的弱點。在友誼紡織廠的各種文件中，只要提到有關匯率、初級產品價格、糧油棉齊漲價、坦政府政策等外部因素，多是反復用“復雜多變、難以預料”形容，言辭間充滿了無奈。固然，外界形勢變化確實是客觀因素；但是，這也說明，友誼紡織廠管理層對外部因素嚴重缺乏分析預判。顯然，這犯了“走出去”企業的大忌。

“走出去”投資，與東道國政府的關系是非常核心的要件。在這方面，友誼紡織廠是一個特殊的個案，在這個案例中，東道國政府本身就是股東，對企業經營行為具有直接的影響力。不過，東道國-投資者關系又具有一定普遍性。大部分海外中資企業，都嘗到過與東道國政府打交道的酸甜苦辣。因此，要在“走出去”之前就做好政治、政府方面的準備功課。
總之，友誼紡織廠的興衰是一部活教材，值得認真學習、總結、研究。在我國企業“走出去”不斷擴展、深化的今天，如何在海外、特別是在非洲辦好企業，是一個重大而具有普遍性的課題。這是友誼紡織廠對中國最大的貢獻。