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2016年4月28日，是慶祝坦桑尼亞友誼紡織廠（今坦桑尼亞-中國(guó)合資友誼紡織有限公司）成立50周年的日子。大約四年多前，我到坦桑尼亞實(shí)地調(diào)研坦贊鐵路現(xiàn)狀，在達(dá)累斯薩拉姆的時(shí)候就住在友誼紡織廠中方人員宿舍。我用了兩個(gè)多星期時(shí)間，深入探訪了這家企業(yè)，對(duì)中坦雙方董事、管理層、工會(huì)代表、一線工人和退休職工都進(jìn)行了廣泛采訪，做成了一篇深度調(diào)研報(bào)告。

站在全局上看，友誼紡織廠的整個(gè)興衰，就是一部活生生的教材，為中國(guó)企業(yè)“走出去”以及今天的“一帶一路”建設(shè)提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。因此，我一直說，盡管友誼紡織廠從財(cái)務(wù)上看是負(fù)債的，但是，只要她發(fā)揮個(gè)案研究的作用，為今天的中國(guó)“走出去”提供借鑒，那么她就是一筆寶貴的“資產(chǎn)”。

友誼

達(dá)累斯薩拉姆（Dar es Salaam）坐落在印度洋西岸的一個(gè)小海灣里。它曾是坦桑尼亞首都，如今仍是事實(shí)上的首都。莫羅戈羅大道（Morogoro Rd.）從市中心向西北方向斜伸，是連接達(dá)累斯薩拉姆與新首都多多馬的主干道。大道旁，黑人婦女們穿著傳統(tǒng)民族服裝“康噶”（Khanga，意譯為東非花布），或藍(lán)白相間，或花花綠綠。高大的椰子樹掩映下，是道路兩旁成片的低矮房屋。沿著大道，在距市中心約7公里的地方，道路旁出現(xiàn)了成群的20世紀(jì)70年代的中式建筑。這就是友誼紡織廠。這片三層樓高的建筑群是達(dá)累斯薩拉姆的地標(biāo)建筑——“烏拉非基”（注：“友誼”的斯瓦西里語音譯），這是中坦兩國(guó)老一輩領(lǐng)導(dǎo)人的結(jié)晶。

1965年，坦桑尼亞“國(guó)父”、開國(guó)總統(tǒng)朱利葉斯?尼雷爾（Julius Nyerere），第一次來北京商談坦贊鐵路事宜的同時(shí)，還請(qǐng)求中國(guó)為坦桑尼亞建一家紡織廠。同年，周恩來回訪坦桑尼亞，尼雷爾親自為他披上了一件“康噶”，象征著兩國(guó)在紡織業(yè)的合作。

在中國(guó)的7000多萬元無息貸款支持下，紡織廠在達(dá)累斯薩拉姆市郊建成。當(dāng)時(shí)，坦桑尼亞方面表示希望用中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的名字為廠子命名，稱為“毛澤東紡織廠”或“周恩來紡織廠”，但是被中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人婉拒。最后，廠子定名為“友誼紡織廠”，以示中坦兩國(guó)友誼結(jié)晶。1968年，友誼紡織廠投產(chǎn)，主要生產(chǎn)“康噶”等非洲傳統(tǒng)布匹。當(dāng)年中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)形象地把坦贊鐵路稱作“扁擔(dān)”，把友誼紡織廠稱作“籮筐”。

當(dāng)時(shí)坦桑尼亞也在搞“社會(huì)主義運(yùn)動(dòng)”，廠子自然是國(guó)營(yíng)企業(yè)。投產(chǎn)后，廠子由當(dāng)?shù)厝素?fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，中國(guó)人提供指導(dǎo)和技術(shù)改造，但不參與管理。起初，友誼紡織廠一度效益較好，還曾是坦桑尼亞五大重點(diǎn)國(guó)營(yíng)企業(yè)。很長(zhǎng)一段時(shí)間，她都是中國(guó)援助非洲的樣板工程。但是，到了20世紀(jì)80年代，友誼紡織廠陷入了困境。截止1992年，友誼紡織廠累計(jì)虧損1000多萬美元，瀕臨停產(chǎn)。個(gè)中原因復(fù)雜，與坦桑尼亞當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣、推行私有化、廉價(jià)紡織品涌入等有關(guān)，但根本原因還是當(dāng)?shù)厝斯芾聿簧啤?/p>

1992年，恰好也是中國(guó)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的里程碑。在新的內(nèi)外形勢(shì)下，傳統(tǒng)的政治援外也在醞釀市場(chǎng)化改革。國(guó)內(nèi)大氣候的變化，吹到了遠(yuǎn)在非洲一隅的友誼紡織廠。時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱镕基的一次訪問，則直接推動(dòng)了友誼紡織廠的改制。

改制

1995年7月21日，沉寂三年的友誼紡織廠重新熱鬧起來。上午10點(diǎn)45分，朱镕基的車隊(duì)到達(dá)，并發(fā)表講話。十幾年后，翻看當(dāng)年朱镕基的講話稿，筆者仍能感受到字里行間里流露出來的緊迫感：“（援助）花了這么多錢，就這樣搞不好下去，還如何收?qǐng)?？又如何交代？?/p>

1996年，中坦合資友誼紡織有限公司（英文縮寫為FTC，下文按習(xí)慣仍稱“友誼紡織廠”）開始運(yùn)轉(zhuǎn)。中方將“討不回來”的7000多萬元無息貸款轉(zhuǎn)為51%股份，由常州股東方派出董事長(zhǎng)并任命總經(jīng)理；坦方持股49%，由財(cái)政部派出董事，并由一名坦方人士出任副總經(jīng)理。在朱镕基的堅(jiān)持下，部門一把手和班組長(zhǎng)都由中國(guó)人擔(dān)任，雇員主要是坦桑尼亞人。

就這樣，原先的政治工程、國(guó)營(yíng)企業(yè)，被改制成市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的合資公司——至少改革者的初衷如此。

中方接手管理，使友誼紡織廠避免了倒閉，存續(xù)到了今天。截至2012年，即筆者實(shí)地調(diào)查之時(shí)，改制后的友誼紡織廠生產(chǎn)布匹超過1億米，實(shí)現(xiàn)銷售收入一千多億坦桑尼亞先令（簡(jiǎn)稱“先令”，Tsh，坦桑尼亞官方貨幣，匯率時(shí)常波動(dòng)，本書以人民幣1元兌260先令為基數(shù)，下同）。友誼紡織廠出產(chǎn)的花布因質(zhì)量可靠一直受當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)青睞，大多數(shù)時(shí)間供不應(yīng)求，“Urafiki”的品牌叫得很響，到2012年時(shí)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有仍率高于10%。以公司主力產(chǎn)品“康噶”為例，市價(jià)從2006年的約600先令/米一路漲到2011年的約2300先令/米，此后一直維持高位，仍然不愁銷路。

友誼紡織廠也為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了可觀的社會(huì)效益。十多年來，公司給坦政府上繳稅費(fèi)超過200億先令，這在貧窮的坦桑尼亞算是繳稅大戶了。公司付給員工工資及福利超過200億先令，提供就業(yè)最多時(shí)約2000人。

然而，友誼紡織廠最大的成績(jī)還不是以上這些有形的資產(chǎn)，而是無形的價(jià)值。目前，友誼紡織廠是自1995年實(shí)施對(duì)外援助市場(chǎng)化改革以來唯一尚存的援非紡織企業(yè)。與友誼紡織廠同期建立、同期改制的贊比亞姆隆古希（Mulungushi）紡織廠已經(jīng)倒閉；筆者在贊比亞前往廠區(qū)探訪時(shí)，只見大門緊閉，雜草叢生。在同樣艱難的情況下，友誼紡織廠一直堅(jiān)持了下來。頭頂“友誼”之名，歷經(jīng)不同時(shí)代，經(jīng)受內(nèi)外考驗(yàn)，一直堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)到了今天，這是友誼紡織廠最大的成績(jī)；更重要的是，她給我國(guó)提供了一個(gè)研究中非合資企業(yè)和對(duì)外援助改革的絕好的樣本。

困境

進(jìn)入友誼紡織廠廠區(qū)大門，右手邊就是車間。在辦公室主任張振華的帶領(lǐng)下，筆者沿著當(dāng)年的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人視察路線走了一圈。

紡織分為三大工序：紡紗——將棉花紡成線；織布——將棉線織成布匹；印染——將布匹染上顏色。這也組成了友誼紡織廠的三大車間。筆者從棉花原料入口走進(jìn)車間。在紡紗車間，成排的機(jī)器轟鳴。進(jìn)入織布車間，轟鳴聲更大，以至于筆者幾乎聽不見身邊人說的話。

紡紗車間內(nèi)景，開動(dòng)中的紡紗設(shè)備

改制后的友誼紡織廠雖然起死回生，但并未扭虧為盈，而是遇到了更大的麻煩。除了改制后第一年實(shí)現(xiàn)盈利外，公司此后連年虧損。2007年到2011年，公司每年虧損15億到25億先令不等。2011年，公司因棉花（紡織業(yè)主要原料）供應(yīng)不上而停產(chǎn)數(shù)月，一度到了破產(chǎn)邊緣；2012年，公司繼續(xù)虧損。十幾年來，公司累計(jì)虧損已超過200億先令，按當(dāng)期匯率計(jì)算已超過股本金。根據(jù)友誼紡織廠的最新財(cái)務(wù)報(bào)表，公司目前的所有者權(quán)益為負(fù)數(shù)，約為-110億先令。主要依靠長(zhǎng)期貸款（且沒有付利息）勉強(qiáng)維持。

根據(jù)一家中國(guó)國(guó)內(nèi)事務(wù)所稍早前的審計(jì)，目前公司資產(chǎn)總額約260億先令，負(fù)債約300億先令，負(fù)債率高達(dá)115%。

一家產(chǎn)品倍受市場(chǎng)青睞的公司，卻連年虧損，負(fù)債經(jīng)營(yíng)，這是為什么？

1996年，常州股東方剛接手廠子，對(duì)老工人的情況不熟悉，也還是按照傳統(tǒng)的國(guó)企方式處理用工問題。改制后的友誼紡織廠對(duì)老廠約2000名老工人采取了全盤包下來的政策，享有無限期固定工待遇（類似國(guó)內(nèi)的“職工”編制，享受類似“鐵飯碗”的保障）。其中，包括病退人員、年老體弱人員和鬧事群體。而原本的用工計(jì)劃只有1250人。這2000名老工人不僅遠(yuǎn)超用工計(jì)劃，成為沉重負(fù)擔(dān)，而且他們本身也成為友誼紡織廠的不穩(wěn)定因素。

另一方面，中國(guó)政府的駐外機(jī)構(gòu)——主要是大使館及其經(jīng)商代表處——也一直對(duì)友誼紡織廠的經(jīng)營(yíng)起到重要的作用，雖然友誼紡織廠理論上早已不是中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)援助項(xiàng)目，但是“血脈”還在。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，大使館總是習(xí)慣性地以穩(wěn)定和“中坦關(guān)系大局”為首要出發(fā)點(diǎn)，以此為準(zhǔn)繩來要求友誼紡織廠。坦方也多少懂得其中的奧妙，知道“有事找中國(guó)使館”的秘訣。例如，在2002年的“5?7事件”中，大使館的維穩(wěn)作用體現(xiàn)得尤為明顯。

改制使友誼紡織廠生存了下來，堅(jiān)持到了今天。然而，這種“半拉子改制”，既非完全的政治工程，又非完全的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)；既沒有得到足夠的政治支持，又要處處考慮政治；合資后雖然中方控股，但事事都要受坦桑尼亞政府掣肘。改制后的友誼紡織廠從剛一起步就在政治與市場(chǎng)的夾縫中無所適從，為后來的長(zhǎng)期困境埋下了伏筆。

停產(chǎn)

2008年，對(duì)中國(guó)來說注定是不平凡的一年。這年，北京奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f到了達(dá)累斯薩拉姆。坦桑尼亞人像迎接自己的節(jié)日一樣，歡迎火炬的到來。尤其是在經(jīng)歷了火炬在西方受窘的一幕后，坦桑尼亞人的熱情讓很多中國(guó)人感動(dòng)。

2008年8月，奧運(yùn)會(huì)在北京開幕。然而，對(duì)萬里之外的友誼紡織廠來說，2008年的8月卻是非常艱難的時(shí)刻。當(dāng)月，“1萬官司”和“15萬官司”幾乎在同時(shí)作出了一審判決，均判友誼紡織廠敗訴。兩場(chǎng)官司涉及的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，幾乎與友誼紡織廠當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流等同。一旦強(qiáng)制執(zhí)行，資金鏈將斷裂。友誼紡織廠一下子進(jìn)入了風(fēng)雨飄搖的緊張時(shí)刻。

友誼紡織廠職工宿舍

9月，友誼紡織廠緊急召開了臨時(shí)董事會(huì)。會(huì)上，中坦雙方董事都認(rèn)為，友誼紡織廠沒有義務(wù)支付新工資方案規(guī)定的15萬先令最低工資。如果政府要求強(qiáng)制執(zhí)行，那么只好通過法律程序申請(qǐng)公司關(guān)閉。隨后，中方管理層形成了“關(guān)閉停業(yè)、解雇員工、清理資產(chǎn)、全面整頓后再謀出路”的預(yù)案。由此，停產(chǎn)成為了擺在桌面上的選項(xiàng)。

此后，友誼紡織廠又經(jīng)歷了數(shù)次停產(chǎn)危機(jī)，將公司一次次推向懸崖邊緣。而關(guān)于停產(chǎn)整頓的一系列往來折沖，集中體現(xiàn)了友誼紡織廠與坦桑尼亞政府之間的矛盾，也體現(xiàn)了友誼紡織廠經(jīng)濟(jì)利益與政治目的之間的糾結(jié)。

第一次是“坯布危機(jī)”

為了充分利用技改后的印染機(jī)，友誼紡織廠希望進(jìn)口一些坯布（未經(jīng)印染著色的紡織半成品），讓印染車間轉(zhuǎn)起來。

這原本應(yīng)當(dāng)是正常的市場(chǎng)行為，卻遭到了坦桑尼亞政府的拒絕。坦桑尼亞將友誼紡織廠更多看作實(shí)現(xiàn)自身政治與經(jīng)濟(jì)利益的工具。坦桑尼亞工業(yè)、貿(mào)易與市場(chǎng)部（工貿(mào)部）部長(zhǎng)娜姑（M. Nagu）堅(jiān)持：“所有坦桑尼亞農(nóng)產(chǎn)品在銷往國(guó)外前，都應(yīng)該得到加工處理?！睘榇?，她禁止友誼紡織廠從中國(guó)或印度進(jìn)口坯布。因?yàn)閮?nèi)部的紡紗與織布車間無法生產(chǎn)足夠的坯布，又因?yàn)闊o法從外部進(jìn)口坯布，在2009年4月到7月間，友誼紡織廠印染車間被迫關(guān)閉。

第二次是“污水危機(jī)”

紡織是一個(gè)耗水和排污較多的行業(yè)。此前，友誼紡織廠的工業(yè)廢水都是由當(dāng)?shù)厥姓块T負(fù)責(zé)處理。2009年5月，當(dāng)?shù)刈詠硭就ㄖ?，要求友誼紡織廠今后自行處理工業(yè)污水。此后，管理層與當(dāng)?shù)貙＜視?huì)同商議解決方案，最后找到了一種方法：使用氧菌消化染料。不過，問題在于，要想讓細(xì)菌存活，需要連續(xù)生產(chǎn)。就在氧菌除污方案實(shí)地試驗(yàn)的時(shí)候，自來水公司向友誼紡織廠發(fā)了一封信函，告知將在不通知的情況下直接切斷公司的排污管。

非洲國(guó)家雖然普遍貧窮，但是環(huán)境保護(hù)的觀念卻比較超前，不大能接受“先污染、后治理”的思路。這一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在實(shí)際操作過程中，環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行或過于粗糙、或直接照搬國(guó)外，缺乏與當(dāng)?shù)貙?duì)接的可行性。此外，環(huán)保、衛(wèi)生、消防等各種檢查，也約定俗成地為負(fù)責(zé)檢查的官員提供大把尋租機(jī)會(huì)。結(jié)果是，效果并不理想——筆者一路上都能看到隨處丟棄的垃圾和被污染的水源——企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本也由于這些尋租行為而上升。

第三次是“棉花危機(jī)”

棉花是紡織業(yè)的主要原料。全球氣候變化也影響到了坦桑尼亞，干擾了仍然靠天吃飯的棉花種植。例如，筆者在非洲期間，在往年本來應(yīng)該是“小雨季”，即旱季與雨季之交，然而雨季卻提前到來。而在2010至2011年度的雨季，雨水出奇的少。這使得坦桑尼亞的棉花大量減產(chǎn)，當(dāng)年收購量只有約15萬噸，是豐年的一半甚至更低。

并且，政府之手總是在調(diào)控過度與調(diào)控不力之間徘徊。2011年3月，由于坦桑尼亞政府對(duì)棉花采購與儲(chǔ)存的調(diào)控不力，全國(guó)的棉花都出現(xiàn)了短缺。由于收不上棉花，缺了原料，友誼紡織廠再次停產(chǎn)，這次的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月之久。直到雨季姍姍結(jié)束、新棉收獲之時(shí)，紡紗輪才重新轉(zhuǎn)了起來。

自稱“見過周總理”的“機(jī)器酋長(zhǎng)”、印染車間機(jī)修工賽伊迪

然而，由于缺乏規(guī)模效益——這是由于友誼紡織廠的勞資關(guān)系緊張，不能最大限度地利用機(jī)器——人員工資和管理費(fèi)用的占比就比較大，因此友誼紡織廠此時(shí)其實(shí)已經(jīng)陷入了“干得越多、虧得越多”的境況。公司復(fù)產(chǎn)兩個(gè)多月以來，生產(chǎn)每前進(jìn)一米，虧損就增多一寸。在此情況下，坦桑尼亞政府仍然要求友誼紡織廠開足產(chǎn)能，以最大限度地消化當(dāng)年新收獲的棉花。但是，友誼紡織廠的產(chǎn)量由于紡紗、織布的掣肘，已經(jīng)達(dá)不到這樣的要求了。在此情況下，公司虧損嚴(yán)重，現(xiàn)金流失非常迅速。

2011年11月，友誼紡織廠的現(xiàn)金流再次告急。當(dāng)月，友誼紡織廠開始向工人支付“1萬官司”的賠款，共計(jì)15億先令。中方管理層向坦桑尼亞財(cái)政部、工貿(mào)部和聯(lián)合控股公司（CHC，相當(dāng)于坦桑尼亞的“國(guó)資委”）面陳，必須再次停產(chǎn)，以保住公司的現(xiàn)金流。不過，坦桑尼亞財(cái)政部的股東代表態(tài)度堅(jiān)決，“從政治方面考慮，（停產(chǎn)）不會(huì)接受也不能理解。”

不過，到了此時(shí)，停產(chǎn)在友誼紡織廠中方管理層眼里，已經(jīng)不再僅僅是生存的威脅，而更多是“置死地而后生”的復(fù)興機(jī)遇了。然而，在如何復(fù)興的問題上，友誼紡織廠中方管理層和坦桑尼亞政府還將有一番較量。這里折射出在海外興辦合資企業(yè)、尤其是與東道國(guó)政府合資企業(yè)的復(fù)雜性。

復(fù)興

以上我們已經(jīng)揭示了友誼紡織廠的四大病根：第一，體制陳舊僵化；第二，勞資矛盾叢生；第三，行業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，預(yù)估和抵御能力弱；第四，產(chǎn)能分配不均衡，紡紗和織布車間的機(jī)器老舊。針對(duì)這些病根，友誼廠也提出了一些對(duì)癥下藥的方子，目的就是希望公司能夠復(fù)興。

事實(shí)上，友誼紡織廠一直擁有一個(gè)絕好的資產(chǎn)——地段。廠區(qū)面積很大，扼守進(jìn)出達(dá)累斯薩拉姆市區(qū)的主干道門戶，好比是國(guó)貿(mào)之于北京，地理位置優(yōu)越，適合做房地產(chǎn)和物流開發(fā)。如果能盤活這個(gè)資產(chǎn)，友誼紡織廠將有望再次煥發(fā)生機(jī)。

早在2008年9月，在經(jīng)歷了2007年的雪崩式虧損、2007年底的罷工潮和2008年8月的官司敗訴等一連串打擊后，公司中方管理層就形成了“調(diào)整業(yè)態(tài)、重謀出路”的思路，將停產(chǎn)看作在十分困難的情況下采取的“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略調(diào)整，最終目標(biāo)是建立全新的勞工制度。

為此，公司形成了三份報(bào)告，分別給坦桑尼亞政府、中國(guó)政府和董事會(huì)。在給坦桑尼亞政府的報(bào)告中，即將離任的總經(jīng)理明確建議，“結(jié)束目前的紡織品經(jīng)營(yíng)，把100%的紡織品制造業(yè)轉(zhuǎn)為100%的服務(wù)業(yè)（包括房地產(chǎn)、建筑、旅游和國(guó)際貿(mào)易業(yè)等）?！?/p>

在給中國(guó)政府有關(guān)部門的報(bào)告中，友誼紡織廠中方管理層提出了四套方案。其中，有兩條思路是核心：第一，勞工結(jié)構(gòu)重組——逐步壓縮生產(chǎn)規(guī)模，減少用工，直至解雇現(xiàn)有職工，然后重新按照市場(chǎng)化的方式招聘勞工；第二，股權(quán)結(jié)構(gòu)重組——借鑒中國(guó)國(guó)企改制的經(jīng)驗(yàn)，吸納新的股東加入，并出讓一定股份給公司管理層，實(shí)行有限責(zé)任經(jīng)營(yíng)承包。

在最核心的報(bào)告《改革與復(fù)興計(jì)劃》中，中國(guó)股東方主張，友誼紡織廠應(yīng)縮減制造業(yè)，減少用工和用地，將資源騰出來發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，包括房屋租賃、零售貿(mào)易、物流等，并通過置換資產(chǎn)來融資。

顯然，這份改革方案的原型是國(guó)內(nèi)紡織企業(yè)改革的“三部曲”——清退職工、重新招聘；原廠址發(fā)展房地產(chǎn)；廠房遷到地價(jià)較低的新址。概而言之，就是“騰籠換鳥”。

然而，“騰籠換鳥”的思路并不為坦桑尼亞政府所認(rèn)可。

2009年2月25日，友誼紡織廠召開董事會(huì)，對(duì)《改革與復(fù)興計(jì)劃》進(jìn)行專題討論。此前，中方對(duì)坦方董事已經(jīng)做了工作，坦方董事也私下表示，說中方的方案思路很好。在此前的數(shù)次董事會(huì)上，坦方董事都主張應(yīng)該盡早停產(chǎn)整頓。

然而，會(huì)議開始后，氣氛馬上就急轉(zhuǎn)直下。坦方董事一反常態(tài)，拿出事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿宣讀，全盤否定了中方的改革方案，反對(duì)友誼紡織廠停產(chǎn)整頓，反對(duì)將紡織業(yè)的資產(chǎn)從事第三產(chǎn)業(yè)，反對(duì)公司對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行置換和出售。

友誼紡織廠印染車間外景，“中坦友誼萬歲”標(biāo)牌

在此后的修改中，中方提出了A、B、C三套改革方案：A方案主張，繼續(xù)向銀行貸款，完成被耽擱的“二期技改”項(xiàng)目，以增加紡織產(chǎn)量；B方案是原來的方案；C方案是個(gè)折衷，不反對(duì)發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，但禁止利用現(xiàn)有的廠房從事第三產(chǎn)業(yè)，仍然要保紡織業(yè)產(chǎn)量。在接下來的3月30日再次召開的董事會(huì)中，坦方董事的最終意見是實(shí)施A+C方案，這令中方感到難以接受。會(huì)議在沉悶的氣氛中不歡而散。

第三產(chǎn)業(yè)本來是更賺錢的項(xiàng)目。那么，作為股東，坦桑尼亞政府為何阻止旗下企業(yè)賺錢？這豈非怪事？

坦桑尼亞將農(nóng)業(yè)、礦業(yè)和旅游業(yè)列為三大根本國(guó)策，其中農(nóng)業(yè)更是重中之重。棉花是坦桑尼亞的傳統(tǒng)主要作物，國(guó)內(nèi)有幾十萬棉農(nóng)，還有他們身后的家庭。為了促進(jìn)棉花種植，坦桑尼亞政府希望紡織制造業(yè)多消化國(guó)內(nèi)的棉花。在他們眼里，“自己家的”友誼紡織廠自然得承擔(dān)這樣的政治義務(wù)。

在與坦方的各種糾結(jié)中，中方越來越感到，友誼紡織廠的根結(jié)在于體制陳舊僵化。也恰好在友誼紡織廠中方管理層思考企業(yè)出路的時(shí)候，有一家國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)Y公司對(duì)友誼紡織廠表示了興趣。以此為由頭，友誼紡織廠中方管理層正式提出，尋求資產(chǎn)重組，引入戰(zhàn)略投資者，為友誼紡織廠注入源頭活水。為此，常州股東方愿意出讓一定甚至全部股份，讓機(jī)制更靈活的民企來盤活友誼紡織廠。

不過，坦桑尼亞政府對(duì)是否將49%的股份出讓一部分還充滿疑慮，議事日程很長(zhǎng)，重組久拖不決——站在中方的角度，這叫效率低下；站在坦方的角度，這叫慎重考慮。

大概坦桑尼亞人內(nèi)心深處，還是認(rèn)為友誼紡織廠是國(guó)家的兒子，是尼雷爾的兒子。把自己的兒子賣掉，心里總是不愿意的。

2012年就在這樣的拖延之中過去。2013年6月，中國(guó)國(guó)家審計(jì)署對(duì)友誼紡織廠的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了調(diào)查審計(jì)。其中，繼續(xù)就友誼紡織廠資產(chǎn)負(fù)債表的不同版本進(jìn)行調(diào)查。與此同時(shí)，坦桑尼亞政府一方面仍然維持著其固有的低效，另一方面也在嘗試接受新的觀念。9月，新一屆董事會(huì)在常州召開，繼續(xù)研究改革重組的各項(xiàng)事宜。截至成書時(shí)，這個(gè)漫長(zhǎng)而糾結(jié)的重組過程還在繼續(xù)。

與此同時(shí)，友誼紡織廠已經(jīng)開展了自救行動(dòng)，而自救的方式還是發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，利用自有土地從事房屋租賃業(yè)務(wù)。2013年第三產(chǎn)業(yè)創(chuàng)收預(yù)計(jì)約9億先令。另一方面，隨著越來越多的工人達(dá)到退休年齡，或者在職去世，目前公司的員工數(shù)量已經(jīng)降到了400人左右，像前幾年那樣的罷工潮已經(jīng)逐漸成為歷史。而且，由于工資支出下降，虧損面也降低了。這些都為友誼紡織廠未來的機(jī)制改革、資產(chǎn)重組和勞資關(guān)系重建奠定了一定基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，許歡平已經(jīng)退休，不過“退而不休”，仍然擔(dān)任董事長(zhǎng)一職，在常州和非洲之間穿梭，為友誼紡織廠的未來籌謀?？偨?jīng)理吳彬找到了緩和勞資關(guān)系的一個(gè)門道：組織公司內(nèi)部足球賽，讓天生熱愛運(yùn)動(dòng)的非洲人有個(gè)樂子，也能多少發(fā)泄一些過剩精力。辦公室主任張振華比以前更忙了，大到資產(chǎn)重組、小到房屋租賃的各項(xiàng)事務(wù)都要參與處理，還得負(fù)責(zé)當(dāng)翻譯。老孫退休后在“非常之樂”會(huì)所里接待不同時(shí)期友誼紡織廠的老職工，為他們演奏樂器，自得其樂。人事部經(jīng)理蘇瓦伊又來了一次中國(guó)，每次來都要對(duì)中國(guó)的變化驚嘆一番，然后再與幾十年前的中國(guó)或今天的坦桑尼亞作個(gè)對(duì)比，最后說出他的結(jié)論：“中國(guó)的成功，靠的就是兩條，一是努力工作，二是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)！”

中方管理層與常州市領(lǐng)導(dǎo)在友誼紡織廠印染車間前合影。左起：友誼紡織公司總經(jīng)理吳彬、時(shí)任常州市政協(xié)副主席顧森賢、友誼紡織公司董事長(zhǎng)許歡平

尾聲

友誼紡織廠的確是一個(gè)值得認(rèn)真研究的個(gè)案。她是無數(shù)矛盾的集合體：公司與政府，董事會(huì)內(nèi)部中坦雙方，政治要求與市場(chǎng)需求，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)與企業(yè)管理規(guī)律，紡織與印染脫節(jié)……但是，最核心的、也是在中國(guó)“走出去”企業(yè)中最普遍的，還是勞資矛盾。友誼紡織廠在勞資關(guān)系中暴露出的問題，應(yīng)當(dāng)被赴非洲投資的中國(guó)企業(yè)引為借鑒。

面對(duì)勞資矛盾，友誼紡織廠管理層雖然作出了種種努力，但是仍難掩失敗之處。采用輪班制是一個(gè)良好舉措，但增加勞動(dòng)時(shí)間則未能尊重非洲人的文化習(xí)慣。在海外辦企業(yè)，不能簡(jiǎn)單套用國(guó)內(nèi)的加班給付高薪的制度，也不能簡(jiǎn)單套用“多勞多得”的績(jī)效工資，而是要按照當(dāng)?shù)厝四軌蚪邮艿姆绞?。此外，企業(yè)從一開始就沒有做好工會(huì)的工作，結(jié)果“步步驚心”。

非洲人的工作效率確實(shí)無法與國(guó)內(nèi)相比。也有不少人說非洲人“懶散”。但是，解決方法不是像友誼紡織廠那樣靠加班，而是要承認(rèn)工作文化不同，適應(yīng)它，再想辦法改變。在管理上，不僅要“以華治非”，更應(yīng)當(dāng)“以非治非”，重用一批當(dāng)?shù)刂袑庸歉?，用非洲人熟悉的方式管理非洲員工，事半功倍。此外，友誼紡織廠中方管理層與坦方管理層、工會(huì)、工人及家屬溝通不夠，隔閡較深，不能相互理解。這也是赴非中資企業(yè)普遍存在的問題。中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)走出高墻，打破藩籬，與員工和社區(qū)多交流，才能更服非洲的水土。

作為在海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，友誼紡織廠的管理者理應(yīng)具備較深的關(guān)于全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)際問題與所在國(guó)政治的知識(shí)。然而，不幸的是，這恰恰是他們的弱點(diǎn)。在友誼紡織廠的各種文件中，只要提到有關(guān)匯率、初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格、糧油棉齊漲價(jià)、坦政府政策等外部因素，多是反復(fù)用“復(fù)雜多變、難以預(yù)料”形容，言辭間充滿了無奈。固然，外界形勢(shì)變化確實(shí)是客觀因素；但是，這也說明，友誼紡織廠管理層對(duì)外部因素嚴(yán)重缺乏分析預(yù)判。顯然，這犯了“走出去”企業(yè)的大忌。

“走出去”投資，與東道國(guó)政府的關(guān)系是非常核心的要件。在這方面，友誼紡織廠是一個(gè)特殊的個(gè)案，在這個(gè)案例中，東道國(guó)政府本身就是股東，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為具有直接的影響力。不過，東道國(guó)-投資者關(guān)系又具有一定普遍性。大部分海外中資企業(yè)，都嘗到過與東道國(guó)政府打交道的酸甜苦辣。因此，要在“走出去”之前就做好政治、政府方面的準(zhǔn)備功課。

總之，友誼紡織廠的興衰是一部活教材，值得認(rèn)真學(xué)習(xí)、總結(jié)、研究。在我國(guó)企業(yè)“走出去”不斷擴(kuò)展、深化的今天，如何在海外、特別是在非洲辦好企業(yè)，是一個(gè)重大而具有普遍性的課題。這是友誼紡織廠對(duì)中國(guó)最大的貢獻(xiàn)。