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相信你也知道了，美國的零售業(yè)此刻正發(fā)生著翻天覆地的變化，百貨商店和其他實體商店關(guān)店不斷，裁員不斷……但你千萬不要相信什么電商摧毀了實體店這種鬼話，至少在服裝時尚領(lǐng)域，絕對不是這樣的!

　　鑒于美國零售業(yè)的今天，就是中國零售業(yè)的明天，我們就有必要來看看咱們的明天會發(fā)生點什么。

　　我們今天要研究的是，誰是美國現(xiàn)在最重要的服裝零售商?也就是說，在美國能打敗ZARA們的，究竟是誰?

　　答案可能會有點出乎你的意料：

　　一個是沃爾瑪，另一個是亞馬遜。前者現(xiàn)在一年的服裝銷售額達到240億美元，主要依靠銷售供應(yīng)商產(chǎn)品和自有品牌，市場份額占全美第一;

　　后者的服裝銷售達到163億美元，幾乎是其五大在線對手梅西百貨(Macy's)、Nordstrom、Kohl's、Gap和LBrands網(wǎng)上服飾銷售額的總和。

　　某種意義上，你也就能理解為什么京東之類的中國電商，要在服裝時尚領(lǐng)域發(fā)力了。而在淘寶上，服裝本來就是銷售額最大的兩大品類之一。

　　這幾年，沃爾瑪和亞馬遜這兩大零售巨頭(以后是不是也可以被同時稱為時尚行業(yè)巨頭了?)一直都在暗暗較勁：

　　看著亞馬遜在服裝電子商務(wù)上攪得風生水起——2016年，亞馬遜網(wǎng)站上的服裝和配飾數(shù)量較前一年增加了87%，沃爾瑪坐不住了，最近一連買了好多家服裝電商公司，買了專賣男裝的電商Bonobos，買了專賣復(fù)古風女裝的Modcloth，花了5100萬美元收了專賣戶外裝備的Moosejaw，另外還花了7000萬美元收購了鞋類電商Shoebuy。

　　被收購的這幾家服裝電商公司都什么來頭?我們先來了解一下——

　　Bonobos

　　這是一家專做男裝的電商公司，由兩個斯坦福大學商學院的畢業(yè)生安迪·鄧恩(AndyDunn)和布萊恩·斯帕里(BrianSpaly)成立。2007年剛剛創(chuàng)立的時候，Bonobos只做線上銷售。2012年，Bonobos和美國百貨巨頭Nordstorm合作，開設(shè)了第一家線下體驗店。截止到現(xiàn)在，這個男裝電商品牌已經(jīng)獲得超過1.28億美元的融資，在美國各大城市開設(shè)了21家線下體驗店，并擁有兩個副線品牌。

　　Modcloth

　　這個電商平臺是由兩個高中生SusanGreggKoger和EricKoger在2012年成立的，賣的東西受歡迎后，很快就擴展到在三藩市、洛杉磯、匹茲堡都設(shè)有辦公室的350人的公司。

　　Moosejaw

　　這家公司是由兩位好友RobertWolfe和DavidJaffe在1992年創(chuàng)辦的，從公司網(wǎng)站上看到，Moosejaw主要按照戶外運動的種類來劃分：登山、野營、自行車、水上運動、滑雪等等。2007年的時候，兩位創(chuàng)始人把公司大部分股權(quán)賣給了一家私募基金。

　　Shoebuy

　　Shoebuy成立于1999年，由后來去做風險投資的ScottSavitz創(chuàng)辦，是最早開始在網(wǎng)上賣鞋子的網(wǎng)站之一，平臺上大概有超過800個品牌，超過100萬件產(chǎn)品。2006年的時候，Shoebuy被擁有好多電商平臺的公司IACI收購了。

　　年輕人重新愛上了大型超市

　　有營銷專家是這么評價沃爾瑪大手筆買買買的，

　　“沃爾瑪這可不僅僅是在夯實它的線上營銷戰(zhàn)略，也是通過持續(xù)收購這些各自領(lǐng)域里站穩(wěn)腳跟的電商品牌，來獲取新的顧客。”

　　定制化在決定購買的因素里變得越來越重要。用大白話說，每個人都挺渴望被了解的，從而獲得與眾不同的，特別合自己心意的產(chǎn)品或者服務(wù);背后是不需要你再花費過多的時間、金錢來獲得自己的心水。

　　最近有一份關(guān)于美國消費者的報告說，大概有61%的千禧一代消費者(大概相當于我們這里的80、90后)，以及52%的X時代消費者(年紀在37-51歲的人群)愿意分享他們的消費數(shù)據(jù)，以換取更有個性化的、更針對他們特征的線上線下消費體驗。

　　通過收購Modcloth、Moosejaw這樣的公司，沃爾瑪就可以提供更有針對性、捕捉細分人群的產(chǎn)品和服務(wù)了;畢竟，在沃爾瑪出售的所有產(chǎn)品品類中，服裝(包括配飾、鞋類)是展現(xiàn)個性化最合適的品類。當然，毛利率也更高。

　　其實吧，正面臨增長瓶頸、2016年的銷售增長只有不到1%的沃爾瑪，最近在一項調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果里，居然成為千禧一代最受歡迎的零售商之一了——

　　在咨詢公司InfoScout針對24歲以下年輕人的一份調(diào)查報告中，沃爾瑪打敗了Target，Kroger，WholeFoods，Costco這些競爭對手，成為最受歡迎的零售商;而在25-34歲的調(diào)查對象中，Target排在第一位，沃爾瑪是受歡迎程度位居第二的零售商。

　　這個調(diào)查結(jié)果真是驚倒了一大片分析師，這些分析師曾經(jīng)口口聲聲說，千禧一代喜歡的是那種方便、小規(guī)模的商店，當然還有他們父母會去的那些大型零售商店的網(wǎng)上商店。

　　但仔細想來，對于很多銀根吃緊的美國80、90后來說，喜歡沃爾瑪也挺正常的，畢竟，有些美國年輕人面臨著工作不穩(wěn)定的局面，而有些人，還打著幾份工，忙著還清助學貸款。

　　大而全哪來的個性化

　　受到年輕人的歡迎，當然是好事一樁!對于要在時尚領(lǐng)域大展拳腳的零售商來說，年輕人就是命脈啊!

　　但是，對沃爾瑪來說，挑戰(zhàn)是：

　　時尚這玩意兒似乎從來都是八桿子打不著邊的概念。沃爾瑪深入人心的形象是“賣著便宜東西的大型超市”，而不是一個可以獲得獨特商品、個性化消費體驗的場所。

　　沃爾瑪?shù)恼Q生，本身就是零售業(yè)的一種創(chuàng)新，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓引進了一種新的購物秩序，將消費者從當?shù)厣倘说莫M隘選擇和昂貴的價格中解放了出來。

　　在沃爾瑪誕生之前，大部分人都會去當?shù)氐男〉赇佡I東西，品牌的選擇很少，基本上只限于本地品牌，沃爾瑪?shù)恼Q生讓品牌的選擇增加了，但與此同時，它也讓商店的空間顯得更加一致了。

　　這個改變，讓大部分人走進商店的時候，會很清楚地知道自己想要什么，在哪里可以找到。而且，隨著各種商品的加工逐漸集中到幾家大工廠手里，季節(jié)性和地區(qū)性的差異也越來越少。

　　制造商將同樣的商品運送到全國各地，在報紙、雜志、廣播中做同樣的廣告，在路邊的廣告牌上出現(xiàn)的是同一個畫面。

　　所以，商品的標準化、一致性幾乎就是沃爾瑪賴以成功的基因之一，讓它改變基因，培養(yǎng)個性化，這也太難了——產(chǎn)品的大而全代表了消費的理性，而產(chǎn)品的個性化，映射的是一個人消費的浪漫。理性和浪漫，本來就難以兼得。

　　因此，沃爾瑪在商品的個性化、定制化變得前所未有重要的時候，必須買下一個又一個分屬不同細分人群、“個性化”電商平臺。

　　看看沃爾瑪收購的這些品牌，Modcloth和Moosejaw在目標顧客上，幾乎沒有重疊的部分，但這正是沃爾瑪看重的!這些平臺能讓沃爾瑪提供更豐富多彩的選擇，吸引更多的新顧客。

　　當然，收購之后的關(guān)鍵還在于，如何讓這些被收購的品牌保持獨立。亞馬遜收購了Shopbop之后，就讓它維持獨立運營。

　　在時尚界廝殺

　　說起來，沃爾瑪現(xiàn)在最強勁的競爭對手亞馬遜很早就顯露了自己的時尚野心。2006年的時候，亞馬遜收購了很受歡迎的時尚電商Shopbop;2009年，又收了專門買鞋的電商平臺Zappos。2012年的時候，亞馬遜還推出了AmazonFashion的專門頻道，將品牌形象、產(chǎn)品品類，都重新整合、提升;還跟美國時尚設(shè)計師協(xié)會有過合作。

　　不過，跟沃爾瑪一樣，亞馬遜也有著相似的挑戰(zhàn)，要同時樹立“價格便宜”和“時尚權(quán)威”的形象，實在是太難了。

　　事實上，亞馬遜根本說服不了那些高端奢侈品牌，或者是有名望的設(shè)計師與之合作，他們都嫌棄亞馬遜上賣的東西“太大眾化”了，同時還有假貨問題。

　　意識到這一點后，亞馬遜就把介紹時尚和lookbook的頁面放到收購的電商平臺Shopbop上去了。

　　平臺上有CalvinKlein、BCBGMaxAzria這樣的品牌，不過大部分的品牌價格更低一點，都是一些類似于FrenchConnection、MinkPink這樣的中端定位品牌。

　　跟沃爾瑪上面的品牌相比，比如Hanes、Jordache，還有一些壓根都沒怎么聽說過的牌子，亞馬遜還是在品牌上占了上風，高端一些。

　　但是，要是你認為沃爾瑪和亞馬遜根本不可能時尚起來，高大上起來，那你就真的太短視了。

　　買東西的時候，什么對你來說最重要?除了好的購物體驗之外，“這東西我買值了”也同樣重要，甚至更加重要。

　　來看一份來自Kibo的消費者調(diào)研報告：70%的消費者說，買東西的時候，價格是最重要的考慮因素;有12%的消費者選擇了品牌，認為品牌是最重要的;而只有6%的消費者認為渠道是他們考慮的最重要因素。

　　所以這也代表了，即便是時尚消費者，也會將價格看得比渠道是否高大上重要，只要他們可以買到想要的東西，而且送貨及時。

　　亞馬遜的強勢渠道地位，外加上送貨迅速，從長期看，都比它自身的弱點——有吸引力的品牌還不夠多，要更為重要。

　　而且，亞馬遜和沃爾瑪這兩家公司，都在通過收購、或者是垂直整合，慢慢淡化自身的弱點。

　　這兩家公司都可以用最合理的價格，提供個性化的產(chǎn)品和購物體驗，或者是提供足夠豐富的選擇;他們的送貨效率還比Net-a-Porter、Matches這樣的專業(yè)時尚電商要高。

　　亞馬遜還能有大數(shù)據(jù)支持，可以很敏銳地捕捉到消費者行為的變化，讓他們小范圍地做做實驗，看看他們理解的消費者行為是不是正確。

　　而且，雖然亞馬遜的頁面上，商品陳列不一定個性化，畢竟要兼顧普羅大眾的審美，但是，亞馬遜的大數(shù)據(jù)算法，卻可以保證每個人看到的產(chǎn)品都是對他們來所最具有吸引力的。

　　個性化，再加上更多商品的選擇，價格和物流還有優(yōu)勢，亞馬遜算是無敵了。根據(jù)彭博社的報道，亞馬遜的目標是要在接下來的3年里，將它在美國服裝銷售的份額中翻三倍。

　　當然，有了新收購的服裝電商平臺，沃爾瑪就有底氣跟亞馬遜火拼了。

　　奢侈品牌來不來

　　現(xiàn)在當然還不清楚亞馬遜或者沃爾瑪能不能吸引到那些大牌奢侈品，或者是時尚潮牌的進駐。我們隨機問了一位奢侈品牌的管理層，他認為這絕對不可能，因為這和奢侈品“奢侈的形象”不符。LVMH之前就明確表態(tài)了，他們不想要在亞馬遜這樣的平臺上出售。

　　但是，你也看到了，年輕人喜歡沃爾瑪，沃爾瑪、亞馬遜上的服裝銷售規(guī)模也足夠大，任何一個品牌都沒有辦法忽略這一點。

　　美國的一位營銷專家認為，市場競爭太激烈了，奢侈品牌和時尚大牌肯定會進入這兩個渠道，只是時間問題罷了。

　　如果沃爾瑪和亞馬遜真的通過收購時尚電商網(wǎng)站，博得細分人群、年輕人的喜歡，這些網(wǎng)站又相對獨立，沒有給人相對廉價的印象，奢侈品牌和潮牌們，確實有可能在這些網(wǎng)站上做營銷展示，甚至直接銷售。

　　這么想是有依據(jù)的，如果美國的百貨商店還是不景氣，奢侈品牌們也不可能全仰賴自營渠道——畢竟，在過去，批發(fā)給百貨商店、買手店的銷售額有時候高達奢侈品牌總體銷售的60%。如果百貨業(yè)繼續(xù)萎縮，奢侈品大牌和時尚品牌找不到什么別的替代方案，沃爾瑪、亞馬遜(所收購的網(wǎng)站)可能就是他們會選擇進駐的平臺了。

　　畢竟，在所有的決定性購買因素中，最重要的三大樣——價格、服務(wù)和便利程度，是永遠最難被替代的，即便是奢侈品牌和時尚品牌，有時候也不得不放棄品牌光芒，來達成那后兩個目標。

　　況且，你又怎么能保證，奢侈品不會再做進一步下沉的“民主化”呢?在上世紀80年代，日本消費者的大肆購買，已經(jīng)讓奢侈品從歐洲貴族的溫室圈內(nèi)跑了出來，很難說生意增長越來越緩慢的奢侈品會不會進行再一次的“快速消費品化”。