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近幾年間，服裝行業哀鳴一片，身處其中的紅領集團卻成了炙手可熱的香餑餑，上萬家中外企業趨之若鶩，從四面八方趕來參觀學習。阿里、海爾、萬科、聯想、TCL等名企都是它的訪客，海爾張瑞敏更是七進車間，要求海爾所有的管理層都必須到紅領去學習。

　　一家服裝企業，何以有這么大的魅力？

　　讓私人定制實現工業化生產

　　在傳統制衣業，一條流水線上被認為做不出兩件不同的產品：個性化定制和工業化規模生產是一對水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產，要量產，就不能定制。

　　但在紅領的工廠里，一條生產線做出的產品卻件件不同，且效率是傳統制衣方式的數倍。它是怎么做到的？

　　進入紅領的生產車間，就會感覺到它與傳統車間的明顯差異。這里更像是一個IT公司，每個員工都對著一個電子顯示屏，按照上面的指示來開展自己的工作。

　　流水線上每件產品的顏色、款式、面料都不同，它們都掛有自己的“身份證”，工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃，這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

　　控制這一切的，是紅領獨自研發的智能化定制系統。從初始的量體，到成單、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服裝被細分成300多道標準工序，怎樣搭配最合理，怎樣剪裁最省料，全部由系統來計算并執行。

　　紅領在這套系統中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個數據庫，里面據稱存儲了涵蓋中外服裝的百萬億大數據。傳統批量生產的服裝一般只有大、中、小三個號，最多不超過10個。但在紅領的數據庫里，一套衣服有9000多個型號，從1米3，到2米5，高矮胖瘦，各種身材的數據都有。

　　這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環節，傳統方式里，一個資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領智能系統的幫助下，只要20秒即可完成。仰仗這套系統，紅領車間里210名員工一天可以完成2000套個性化服裝，這在傳統車間是不敢想象的。而紅領能打造出這樣一個“魔幻”工廠，全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍。

　　“神經病”

　　張代理的服裝事業起步于改革開放初期。最初他只是個販賣服裝的個體戶，折騰幾年下來積累了不少資本，便于1986年創立萊西佳麗服裝廠，靠翻版港臺成衣生產夾克。因為質量好，講信譽，張代理的服裝廠很快做大。9年后，像大多數服裝廠商一樣，他走上了貼牌代工之路，并成立紅領集團。

　　起初幾年日子還算好過，可慢慢地，張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料、勞動力等成本越來越高，本就微小的利潤快被擠沒。另一頭的經銷商把賣不出去的貨不斷退回，庫存越來越多，現金流越來越緊。最終算算，自己忙來忙去，等于白忙活。張代理的境遇并不是個例，而是中國整個服裝貼牌代工產業的真實寫照。

　　服裝業運營主要有三個環節：研發設計、加工生產、品牌渠道運營。這條價值鏈上的利潤分配約為：研發設計占35%，品牌渠道運營占55%，加工生產占10%。這就是大多數制造行業的微笑曲線，即，生產制造環節處于價錢鏈的最低端，拿到的回報最少。

　　比如世界奢侈品牌ARMANI(阿瑪尼)，其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣，為其代工的中國工廠每件加工費也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價卻高達萬元以上，品牌商拿走了大部分利潤。

　　由于國內服裝設計水平低，產品難以成名，所以大量服裝企業只能給其他品牌打工。曾有加工企業老板透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產品是和凡客誠品從一個車間出來的。

　　更讓中國服裝企業雪上加霜的是，由于從設計到供應鏈整合的相對滯后，業內前導時間普遍很長(產品從設計，到生產、物流、銷售的過程)，一般的服裝品牌，通常需要6-9個月的前導與囤貨期。

　　因為前導周期長，難以跟上快速變化的市場，企業大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產品一旦積壓，就成了龐大的負擔。按照一位業內人士的了解：國內品牌普遍的產銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。業內說法是，即便中國所有的服裝企業都停產，中國人也不用擔心沒有衣服穿，因為各企業所有的庫存加起來都夠在市面上賣兩年的。

　　這樣的情況長期存在，張代理看在眼里，急在心里，“做企業就一定要有利潤，不賺錢怎么可能持續發展呢？”他開始認真琢磨起“持續發展”之道。

　　結合國內服裝行業現狀，張代理追根溯源，想到了需求與供給的問題：“企業的利潤來自于為消費者創造的價值，要創造出價值，就必須滿足消費者的個性化需求，能將這一點做到極致的最好辦法就是——定制。而且，先賣再做，連庫存也沒了。”

　　對于定制市場，張代理也有自己的考慮。在美國，定制服裝的市場份額占到了30%，中國是世界上最大的服裝消費國，但個性化定制起步較晚。隨著消費觀念和消費水平的升級，個性化的需求將日益凸顯，服裝產業的“短平快”和“小而美”會成為新的發展趨勢。基于這種回歸式的認知，2003年，張代理帶著紅領踏上了大規模服裝定制的轉型變革之路。

　　這一步，張代理走得不只是艱難，甚至有點步步驚心。7000人的員工隊伍削減至3000人，持續性的資金投入，生產線不停地改造，一切都沒有經驗可循，相當于拿3000人的工廠去做長期實驗。

　　相較于連續砸進幾個億的資金壓力，更讓張代理難熬的是精神壓力，除了他自己，所有人都說他的想法不可能實現。不管在工廠還是回到家里，他時刻聽到的都是反對聲，甚至不少人說他是“神經病”。

　　但張代理認準了一點：“難做的事情才有商機。來料加工，照葫蘆畫瓢，這很容易，可是大家都會做，就沒有利潤了。做別人不會的，做出好的商業模式，才會脫穎而出。”在這種念頭的驅動下，他一道一道克服了難關。

　　定制化生產，第一道關就是量體，其數據的準確性直接決定了成衣的穿著效果。張代理對此特別重視，花500萬元年薪聘請了一位有40多年經驗的量體師，希望他能幫助紅領研發一套可供智能化改造的量體標準。

　　可是，幾個月過去了，老師傅無能為力。無奈之下，張代理只得自己琢磨。

　　功夫不負有心人，一段時間后，他想出“三點一線”坐標量體法，可在幾分鐘內采集人體22個數據，省時、準確，且易操作。后經研發人員的努力，這種量體方法轉化為3D式智能量體儀，只要站在量體儀上，系統可在十幾秒內自動采集到所需數據。

　　在定制化生產線上，不同客戶有不同要求，如何將這些要求及時準確地傳遞給每一道工序尤為重要。起初，他們把制作要求寫到一張紙上，可是紙張容易破損。后來換成了長布條。遇到信息多的，長布條也不管用了。于是，有人想到了電子磁卡。當這種磁卡幾經改進，最終呈現在張代理面前時，他知道，自己的定制夢已經實現了一半。

　　搭建新生產模式期間，張代理還不斷“修改”設備。從德國進口的傳送設備適用于大批量生產，設備上每鉤有6掛(衣服)。為了適應定制化需要，他堅持讓工人改造成4掛，而后又改成兩掛。每次改動大家都不理解，甚至怨聲載道。

　　但新生產線投入運營后的數據，終于為張代理這個“神經病”平了反。2014年和2015年，國內整個服裝產業高庫存、負利潤，一片凋零。紅領卻高歌猛進，獨領風騷，銷售收入和凈利潤同比增長了130%以上，利潤率超過25%，且庫存為零。

　　“紅領現象”隨即引起業內外的關注，“產業升級典范”、“供給側改革標桿”、“互聯網加工業”等各種美譽加身。更有好奇者來一探究竟，湖畔大學兩期學員來訪，海爾、聯想、萬科、TCL、三一重工……幾乎各個行業的領軍企業都“趕時髦”般地涌入了紅領工廠。

　　復興集團郭廣昌參訪后，爽快地進行戰略投資，聲稱“復星不能錯過互聯網工業到來的前夜。”

　　而來自泰國的一位服裝企業老板參觀完感慨：“我的企業比這里小得多，做了一點類似的嘗試，但看到這家工廠后，我發現自己能做的太多了。”直到現在，預約參訪的國內外企業仍排著長隊。

　　都改變了什么

　　曾經，服裝行業是中國制造的重要標志，為中國創造了大量的就業機會和外匯收入。然而，經歷過一段前所未有的騰飛之后，如今這個行業正日漸式微。

　　長期處于全球產業鏈低端導致的低利潤，不斷抬高的人力成本，產品同質化、新品上市慢造成的大量無效產能，在市場日漸飽和、東南亞服裝加工業比中國更低成本優勢的大背景下，一系列的內優外患都在逼著傳統服裝業轉變。

　　而電商的崛起，更讓這個行業舉步維艱。2014年以來，一波波關店潮讓人不寒而栗，安踏關店140家，希努爾關店270家，七匹狼關店519家門，波斯登更是達到5000多家。生死攸關下，不少企業自尋出路，走上了自創品牌或自建電商之路，但收效甚微。

　　傳統服裝業出路何在？行家和專家都在苦苦思索，很多觀念認為，以智能化為核心的“快”是努力方向。但問題是，如果不符合消費者需求，這種智能化就會適得其反，進一步加大庫存壓力。因此，“符合消費者需求”成了關鍵癥結所在。此時，紅領智能定制化模式似乎就是對癥良方，為陰霾下的服裝業灑下一縷陽光。

　　定制化，以需求定生產，也就是所謂的C2M模式。C是消費者，M是制造企業，用消費者的需求來驅動企業生產。這不僅最大程度的滿足了消費者，還不需要中間商，一舉解除困擾服裝業的庫存之痛。

　　這一模式下，“微笑曲線”也失靈了。在一件衣服的產出中，生產企業不需要持續性投入研發設計，利潤空間被徹底放大。傳統生產企業利潤率不超過10%，紅領近兩年的業績顯示，盡管其生產成本比傳統模式高出10%，但利潤率卻是傳統模式的2倍多。同時，紅領的智能化系統讓新產品產出周期加速了8倍，由原來的3個月縮短到10天。

　　“快”在服裝業至關重要。著名的西班牙服裝零售品牌ZARA能創造出1000億歐元的驚人市值，靠的就是速度。他們能分秒不差地掌控制作流程，每件新衣服從設計師發想創意，到成衣在店鋪上架，2周就可完成，其新貨配送至中國只需36至48小時。

　　在所有環節緊緊相扣之下，ZARA一周可以有兩次新貨上架。再加上其對時尚元素的及時捕捉，走個性化路線，款多量少，激起消費者“下一秒可能就買不到”的強迫購買心理。紅領模式下，一起改變的還有消費者。在紅領的魔幻工廠APP里，消費者可在智能系統的幫助下，自主選擇款式、面料、顏色，自主設計各種細節。這種深度自主化，讓普通消費者變成了設計師，突破了傳統的消費體驗。

　　商業模式變了，必然帶來組織管理的變革。

　　傳統的管理方式中，公司上下以利潤為核心，向部門主管要效益，員工圍著主管轉。而在用戶到工廠的點對點新模式下，用戶需求成了核心。

　　紅領開始大刀闊斧地去部門、去科層，將30幾個大小部門全部打散，員工走出來，變成流程上的一個個節點，讓每個員工都圍著用戶需求轉。而80%的中層領導則扮演著“消防員”的角色，負責解決隨時出現的問題，并對流程進行規范。這一改革，讓紅領的管理成本下降了20%。

　　由此，紅領無論在商業模式上還是在內部管理上，都轉變成了以用戶為中心，實現了向商業本質的回歸。這被張代理總結為“源點理論”，即以源點——客戶需求來驅動、整合產業鏈，形成永續的良性循環。

　　對此，張代理不無自豪地說：“哈佛商學院到我們這來，看完以后他們是這么講的，‘整個哈佛想搞這個案例，沒有找到，而你們這個組織體系正是我們想找的。

　　挑戰淘寶、京東

　　由于產品通過互聯網完成，又大多通過網絡銷售，紅領也被認為是在挑戰淘寶、京東兩大平臺，從虎口奪食。實際上，張代理并不想挑戰兩座大山，而是被逼無奈。

　　在智能化系統試驗成熟后，紅領想入駐淘寶、京東等平臺，但兩個平臺的基層代碼并不支持紅領的定制化模式，也不會為紅領一家企業單獨開“小灶”。

　　吃了閉門羹，紅領決定干脆自己搭建平臺，這么一想，張代理還醞釀出一張更大的藍圖——建一個智能生態體系。

　　張代理希望用自己摸索12年的經驗和成果，幫助傳統企業升級改造，輸出若干像紅領一樣的智能化定制型企業，并將改造后的各個企業集合到紅領的電商平臺上，實現共同的“C2M”。屆時，紅領平臺將變成多行業定制化服務的入口，消費者只要找到紅領平臺，就可以享受到不同領域的定制化服務。

　　理想狀態下，如果這個C2M平臺建成，那么將超越淘寶和京東的B2C、C2B模式。因為后者還都是三點一線。在所有商業模式中，紅領這種兩點一線模式最直接，中間環節最少，兩端的消費者和生產企業獲益最大。

　　“在我們C2M平臺上的商家，所有人都可以賺錢。能力小的少賺一點，能力大的多賺一點。”張代理很自信地強調。

　　針對這一構想，紅領已經邁出步伐。

　　前不久，紅領為山東淄博的一家牛仔服裝企業海思堡，完成了智能化升級。此前，海思堡主要生產相對低端的牛仔褲，出廠單價只有70元左右，生產周期長，庫存壓力大。

　　在紅領的幫助下，海思堡迅速建立起基于互聯網的全球牛仔定制供應鏈平臺，不僅適應了市場的個性化需求，產品單價提高到300元以上，還擺脫了過去“做了再賣”的被動模式，實現零庫存，利潤也大幅度提高。

　　目前，已有包括德國企業在內的國內外60多家傳統制造企業與紅領建立了合作關系，涵蓋化工、自行車、家具、紡織品、裝修設計、鞋帽、電子產品等多個行業，紅領向其輸出了整套智能化方案。

　　從智能化改造這一角度來看，紅領正在撬動一塊更大的蛋糕。近幾年，傳統制造業轉型升級形勢越發嚴峻，其關鍵點正是工廠智能化改造。如果紅領能為國內甚至國外大量工廠設計標準化解決方案，那么其收獲將不可限量。僅各工廠的海量數據就會幫助紅領掌握未來的工業云平臺，從而占據工業4.0的制高點。

　　但這并不意味著紅領在前進的路上可以高枕無憂。在信息化、智能化快速迭代升級的背景下，紅領會不會出現競爭對手？雖然中國個性化定制市場空間巨大，但用什么方式、要用多久才能撬動這個金礦？怎樣進一步提高用戶體驗？還能否讓現有的智能工廠再升級

　　這些，都是張代理需要思考的問題。