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　陳曉鋒，博凡紡織的董事長。公司辦公地就在常熟招商城的萬豪輕紡城，輕紡城一共有四棟大樓，集聚了多家紡織產品公司。

　　大多數公司就是一個店面，攤開布匹和客戶就開始談生意。博凡紡織的辦公區大約有三四個店面大小，和這里多數的店面不同，他的公司裝修得較為雅致，一進門是一扇木制屏風，員工的辦公桌也是有紋路的大臺面。陳曉鋒自己則是一副潮男打扮，腕上一串手串，泡起茶來得心應手。

　　二十年前，陳曉鋒從學校畢業，工廠里工作了一年多，而后向父母朋友籌措了一些錢，開始創業，從“小打小鬧”開始做到今天“個把億”的生意。常熟人有做生意的基因，幾乎家家戶戶都是小老板，他的父母以前也是做布生意的。直到今天，在招商城的街面上，仍然可以看到一店一公司的格局。

　　剛開始創業的時候一家小工廠，到全部做貿易生意，陳曉鋒一直信奉貿易是最好的，“只要有好的銷售，全中國的工廠都是你的后盾及供應商。”不過，只有一家皮包公司，沒有自己的品牌，很難接到好的大訂單。2005年，他又回去重新買地蓋工廠。

　　由于一直做內銷，大部分客戶都是常年累積的本地老客戶，不制定過度的擴張計劃，陳曉鋒夫婦這些年一直順風順水。同期，常熟有很多企業沒能熬過2006年羽絨服供給過大的市場危機，或者倒在以高杠桿盲目擴張的路上——這大量發生在2008年左右。“死的一些(企業)老板是心大，今年做一個億，明年三個億，盲目擴張。”

　　江浙很多企業已經放棄將紡織作為主業，轉而投資其他，以前流行采礦，后又有炒房大軍。近期因遭監管層問詢而受到關注的上市公司萬家文化，在2006年資產置換之前，就是一家主營紡織業務的公司。

　　回憶這段往事時，陳曉鋒正驅車前往尚湖邊、自己名下的一家會所，時值二月春寒料峭，尚湖風景區的旅游生意很清淡。臨湖的一個包廂里，他的夫人陸惠華備下一桌便餐，陳曉鋒一邊就餐，一邊聽陸惠華講述她的“生活館”規劃進展。這家名為花開嫣然荷香慧所的湖邊會館，將成為其“提供江南美學的生活方式”的起點。

　　全中國60%的羽絨服都在常熟生產。博凡紡織為波司登這樣的客戶提供羽絨服的面料，除此以外，博凡紡織的“梵服飾”品牌也為諸如七匹狼、海瀾之家等男裝品牌廠商提供針織面料。“泊來”品牌主要做化纖、皮革類產品。陳曉鋒與另一人合作的企業則主營經編布，一種家紡類產品的布料。

　　服裝加工業的一些變化，也在不斷改造他們的生產和銷售模式。

　　一個很明顯的趨勢是小批量、定制化。這一兩年，諸如Zara、H&M之類的快時尚品牌，改變了業界對服裝需求的認知，時尚的流行周期在不斷壓縮。曾經輝煌一時的服裝品牌，很多沒有適應這一變化。

　　快時尚品牌采用快速供應鏈模式，他們生產一批衣服，7天到12天的短時間就可以完成生產。很多淘寶的品牌更是兩天就可以生產一批新衣服，因為他們要趕制最新款。他們要求更高效的供應鏈，更多匹配的模式，因此服裝加工廠商和面料廠商也在發生轉變，以前大批量的生產變成小批量、短平快的生產模式。

　　陳陸二人的夫妻作坊時期，工廠以產定銷是常態，現在更多的工廠則是以銷來定產。陸惠華長于銷售，博凡早早地開始了轉型，現在博凡的工廠會生產貿易的一部分，同時外面工廠也生產貿易的一部分，以此適應彈性的訂單量。

　　小批量時代的另一大特點是交貨時間短。即便品質很好，出貨時間慢或者超出客戶的一個可承受范圍，都很難在這個行業里保持良好的口碑。博凡紡織的公司架構中有市場部和品牌部，品牌部會與客戶達成一個長期協議，如果超出出貨時間，公司將根據合同賠償，這樣的做法也在越來越多的公司里采用。

　　市場部的訂單很多則沒有書面簽約，只有口頭承諾，很多都是提前一天兩天下單，沒有計劃性。這就需要公司老板有強有力的把控：當同時有上百家客戶一下都要拿產品，在最短的時間內完成大訂單，又在該在剎車的時候快速剎住。

　　陸惠華和陳曉鋒做市場出身，十八年來已經摸清了市場的規律。即便是臨時的大訂單，也能夠根據經驗、客戶的需求和自己的綜合把控，抓住一個月或兩個月的旺季，再在關鍵點上把庫存準備到最少。“這個季節總共備了多少，相對這個庫存比例是多少，根據盈利一比，這些也是正常庫存了。如果你算下來這一季節的庫存大于了盈利部分，那肯定是不可控了。”

　　在小批量、定制化的趨勢下，陸惠華也看到了未來成衣市場的前景。她以花開嫣然會所為基地，集合了一批志同道合的朋友，打算做一個生活集成店，把一些“有收集感的衣服、有品質感的品牌”集成到這個生活館里，扶持一些原創設計師的終端門店品牌，在過去的站賣街模式和大商場模式以外，打造全新的一個消費模式。陸惠華認為，這樣他們從上游的原材料到自己所處的中游，再到品牌服飾，加上一個網絡的銷售，可以完成一個產業的閉環。

　　二

　　浙江萬姿布業的辦公樓是一幢獨棟五層小樓，一層除了前臺、等待區，還有用于展示的各色面料和成衣。2月最后一天，總裁葉時平在這里再次和他來自日本的合作商見面，他們的研發合作從兩年前開始，包括天絲、人造棉、混紡和交織類面料。

　　從1998年公司創立開始就引進日本的原材料，這家紹興公司并未陷入低端市場的價格爭奪戰中。即便如此，在最近一年的原材料上漲潮中，他們仍然感受到不小的壓力。

　　從去年11月份開始，原材料開始漲價，春節過后，又一波漲價潮蠢蠢欲動，市場也一致看漲化纖原料行情。反觀面料行情，原料端帶來的上漲非但沒有讓坯布價格得到同步上漲，相反巨大的成本壓力已讓企業舉步維艱。

　　元宵節后的坯布市場，開工逐漸恢復至正常甚至比往年偏高，而目前織造企業多數承接的是年前的訂單，自身庫存逐步增加，不免為后市擔憂。價格方面雖沒有降低，但量的打開也吸引了較多貿易商的參與。

　　印染行業是紡織產品深加工的關鍵環節，由于廢水廢氣問題嚴重，不管在盛澤還是紹興，都是重點整治的對象，印染產能也在不斷縮減。去年紹興柯橋在開展印染產業整治提升行動中，對64家企業實施了停產整治，淘汰落后設備2023臺(套)。

　　多方因素之下，做原材料的上游公司有利潤空間，市場不好的時候，消費者購買衣服要求降價，服裝品牌第一個降價的是面料商，面料便宜、輔料便宜才能把成衣成本降下來，壓榨的是中間環節的利潤。“利潤都集中在產業鏈的前端原料和終端品牌，風險都被轉嫁到產業鏈中間環節的面料商，利潤也因此被不斷壓縮。”葉時平說。

　　在這一背景下，萬姿開始考慮向產業兩端布局。從紗線、到坯布，到服裝，價格都在漲，陸續往后傳導。如果能夠實現全產業鏈運作，未來萬姿在任何一輪原材料漲價風潮中都將受益。

　　在上游的原材料方面，萬姿已經開始有所觸及。成衣也一定會成為接下來的利潤來源，在萬姿的一樓已經有部分樣衣是展示給客戶。最早成立的浙江萬姿布業有限公司走女裝化纖路線，他們的客戶包括歐時力、雅瑩等國內知名女裝品牌。2005年葉時平成立了紹興好利時，主攻男裝運動休閑，如夾克、風衣、羽絨服、運動裝的面料。2011年他們又成立了上海弈派貿易有限公司，主營進口面料和混紡料。產品差異化定位，但是客群基本相同。

　　已經有服裝品牌向萬姿提出要他們提供成衣，這意味著ODM(OriginalDesignManufacturer，原始設計制造商)，由制造方負責設計、生產的一站式服務生產方式，這也對企業的研發創新能力提出更高的要求。

　　雖然沒有經驗，萬姿也不得不主動擁抱這一模式，這一兩年他們已經在保證產品質量的前提下壓縮自己的利潤率，通過成衣分流一些業務，也是降低公司風險的一個方面。

　　三

　　葉時平和日本合作商見面的第二天，紹興市柯橋區中國輕紡城的建設管理委員會副主任徐海芳也帶著團隊上門來，他們此行的目的是走訪企業，了解企業現階段的需求，為正在進行的輕紡城“三次創業”收集政策方面的意見。

　　柯橋區從1986年開始有輕紡市場，到2000年這個階段，被官方定義為第一次創業期，這是一個從無到有的階段，主要表現為現金、現貨、現場的“三現”交易模式。2000年之后，紹興縣政府駐地從紹興越城搬到柯橋，加上2001年中國入世的大背景，為柯橋帶來了二次創業的契機，從2000年到2015年，這段時間除了市場擴展之外，這里開始公司化的交易模式，國際貿易成為新的增長空間，這一時期被定義為二次創業期。

　　這一次柯橋區的規劃中，三次創業提出“輕紡城+6個方面”的概念，包括輕紡城+實體市場、輕紡城+現代物流、輕紡城+時尚創意、輕紡城+現代金融、輕紡城+會展經濟，和輕紡城+電子商務。其中時尚創意部分由科技局牽頭，著力扶持創新和創意類企業。

　　針對當前紡織企業亟待政府引導和支持的建議，葉時平提出兩點。一是知識產權保護，這是維持企業創新原動力的重要因素。二是政府可以牽頭介紹高校的專業人才，并重點鼓勵扶持有創新意識的企業在產品研發等方面的自主創新活動。

　　因為缺乏有效的知識產權保護，類似萬姿這樣的企業很多時候和客戶談生意還是基于雙方的信任關系。他形容這是“押寶”：“新品在投放的時候，我看哪個人品最好，信譽度最高，我可能跟他簽保密協議，你要保護我。說難聽點，我這個押寶要押準。一個新品過了一季或者一個半季，被市場模仿了，我們還可承受。我們不可承受的是，我們自己花了一年多時間研發，然后人家花半個月時間復制。”

　　他拿出自己的手機，里面有一份委托律所申請知識產權的合同，這是為了保護最近他們花了一年半時間研發出來的新品的一份合同。

　　申請專利易，成功訴訟難。中國紡織信息中心國家紡織面料館市場總監王鶯儒介紹，涉及專利被盜用的情況，上法庭后需要核定。比如外觀保護方面，抄襲超過60%以上屬于抄襲，紡織品可以仿40%、50%，過去外觀保護的標準是50%，這兩年反而還降低標準，這是我國專利保護存在的漏洞。目前中國紡織品多數只有外觀保護，對于制造工藝等方面的專利申請較少或得不到有效的保護措辭。

　　更讓企業頭疼的是，紡織市場上很多公司可能僅僅只仿3萬至5萬平方米，公司多了，原企業的問責成本很高。

　　柯橋輕紡城從最早的1994年，一開始大家互相抄襲花型，甚至在隔壁賣同樣的價錢，工商局經常為商戶之間的打架焦頭爛額，到現在市場上已經形成規則，自覺避免惡性競爭。即便如此，類似萬姿這樣具有創新意識的企業仍然相信只有推進知識產權等方面的申請和保護，才能保護自己的企業。

　　另一方面，葉時平認為目前紡織行業學校和企業的聯動仍然不足，提出想要政府搭建平臺，牽線企業和高校，進一步提升他們的研發能力。萬姿甚至在考慮自己做技術研發中心，在新產品開發和信息化等領域進行持續和聯動創新，唯有不斷創新才能主動擁抱市場。

　　四

　　雖然有六個方面都要兼顧，但柯橋區的三次創業是以互聯網的介入為分割線。在紹興，市場管理者們觀察到，市場上的人流量越來越少，但是成交總量在遞增。

　　去年紹興柯橋區的成交額1500多億元，比上年增長8%，其中面料有900多億元，哪怕經營戶的數量去年在減少。很多交易都轉移到線上，互聯網的介入改變了市場的交易模式。從這個角度，柯橋區提出三次創業的概念。

　　柯橋區的中國輕紡城是一家政府控股的上市企業。輕紡城的子公司浙江中國輕紡城網絡有限公司從2001年就開始做B2B的垂直電商“全球紡織網”，到2011年建立了新的項目“網上輕紡城”。項目目的非常明確，要把整個中國輕紡城市場電商化、互聯網化。這樣的想法一方面來源于生產環節電商化提高效率的設想，另一方面也是基于輕紡城市場的成本越來越高的背景，據介紹，現在輕紡城貴一點的地段商鋪租金一年上百萬元人民幣。

　　理論上來講，互聯網可以解決前述紡織業遇到的很多問題。土地成本是一個方面，溝通和信任成本更是關鍵。

　　紡織業從大批量、標準化的時代過渡到快時尚、小批量、定制化的背景下，很多企業“拿布”已經不再像過去那樣下一個單就是十幾萬米、二十萬米。曾經在市場上，采購商提出要買一米面料，商家會把采購商趕出去，因為怕同行競爭，偷樣去仿。

　　網上輕紡城建立了一個現貨市場，采購商可以在這里一米起買，按照平臺的規則供應商必須發貨。現貨市場對獨立設計師、淘寶品牌最有吸引力，他們大多處于初創期，沒有大批量的訂單，也沒有足夠的成本消化庫存。

　　紹興的陸惠華和陳曉鋒加入的電商則是“真的網”，這是一家專注服裝業的電商平臺。

　　不同于上游和中游的廠商由于“toB”的業務性質，終端產品由于更貼近消費者，與互聯網合作的模式還有很多，例如杭州的東方百富襪業。他們長年為30多個國際一線運動品牌做貼牌生產，并且為有需求的品牌客戶提供全球化ODM定制化服務，把這種依托互聯網技術的ODM服務稱之為B2M全球定制服務。

　　網易集團旗下網易嚴選就是百富的ODM客戶中異軍突起的互聯網企業。這家剛成立不久的電商平臺，雖然起步晚，但由于其中產階級生活方式的差異化定位，在短短不到一年時間內吸引到大量粉絲。從去年10月份雙方第一次接觸，到今年一季度，網易嚴選與東方百富的合作訂單已經從零發展到百萬雙級。

　　這家互聯網公司不遺余力地宣傳中國制造業的高水平，他們認為，很多國外的知名品牌都是由中國的代工廠加工，加上網易的海量用戶數據，完全有能力提供高品質、高性價比的產品。

　　日本時尚巨頭迅銷集團(FastRetailing)于2月底公布了146家優衣庫(Uniqlo)品牌供應商的名字和地址。這份名單上的供應商分布于7個國家，分別是孟加拉(8)、柬埔寨(4)、中國(88)、印尼(13)、日本(3)、泰國(2)和越南(28)，其中有不少是品牌的長期合作商——約占訂單價值的80%。中國供應商主要集中在江蘇省、浙江省、山東省和廣東省。

　　五

　　與萬姿不同，東方百富是經歷了行業轉型陣痛的企業。創始人張偉軍出身于浙江諸暨，諸暨下面的大唐是襪子之鄉，張偉軍一開始也在諸暨以兒童襪、棉襪、絲襪等低端制造起步。十幾年前，他開始認定不能永遠做低附加值的OEM，不然不會有出路。2008年他就開始轉型，專注做運動襪，并且與浙江大學進行產學研合作。客戶群從一開始的商超客戶為主，逐漸發展到后來的知名運動品牌和戶外品牌為主。

　　到了2013年以后，張偉軍大膽地以融資租賃的方式從意大利進口了300臺一體成型自動設備，設備價值是同類國產設備的9倍。東方百富副總經理樊志明印象深刻的是，當設備還在海上的時候，張偉軍已經拿到很多高端品牌客戶的大訂單。

　　業務不斷做大后，東方百富對大客戶依賴程度進行反思，企業在這一模式下很難承受任何一家大客戶的訂單丟失。于是，東方百富提出B2M全球定制模式，這種買家對制造商定制化新模式，是對傳統OEM模式的全面升級，通過構建運動襪產品設計模型和功能紗線大數據庫，以專業化、功能性、全版型覆蓋所有人群的分類運動襪專業需求。

　　東方百富的經驗顯示，小批量定制化的時代里，想要做到不設起訂量，將傳統的120天交貨周期縮短為7天交貨，解決客戶庫存積壓的痛點，真正以工業化效率實現大規模定制，產品研發能力和設備是一方面；對供應鏈整合到位，訂單管理、生產執行、質保體系、物流配送和客服體系完全數字化，這些商業模式上的創新也將扮演重要角色。今年，東方百富又提出自主品牌全球合伙人的發展計劃，已經初步在瑞士、英國等國進行嘗試。

　　陸惠華也有集合供應鏈甚至跨行業經營的愿景。如果順利，她的衣花開嫣然生活館今年下半年就要試營業，在尚湖水街太極禪苑對面的1000平米面積上，她希望能夠打造一個集合了中外原創設計師集成店、國內外品牌服飾集成店、時尚創意空間、文化沙龍、江南服飾主題咖啡館、時尚生活書吧的生活空間。而后將衣食住行囊括進生活館的各個角落。

　　紹興的萬姿布業、常熟的博凡紡織、杭州的東方百富，這三家企業雖然體量并不龐大，卻代表了中國紡織業正在崛起的一股力量。中國紡織信息中心產業創新辦副主任王淼在行業十年間，走訪過全國各地大量企業，在他看來，做得好的企業，往往是內銷與外貿并行，產品、管理方式和合作意識方面都有創新。

　　“創新最終源于企業的內生機制。”王淼說。當紹興市柯橋區仍然愿意規劃三次創業的時候，萬姿布業關于知識產權保護和產學界聯合的建議可以為中國輕紡城的政策支持工作打開新的突破口。而當常熟政府不再將紡織業視為重要工作的時候，常熟招商城仍然是中國最大的羽絨服生產基地。陳曉鋒開車回招商城的時候說，這里從八幾年開始，一個小地攤開始擺起，是慢慢形成的，然后政府參與進來慢慢規劃的。這是從擺地攤開始起來的，血液里面根深蒂固，不會散掉。