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近日，萬(wàn)事利集團(tuán)董事長(zhǎng)屠紅燕親自簽發(fā)了《萬(wàn)事利企業(yè)憲章》，這則新聞并未引起媒體的太多關(guān)注，但《浙商》全媒體記者則認(rèn)為這事兒不小。

索羅斯曾說(shuō)：“如果你是一個(gè)認(rèn)真從事冒險(xiǎn)的人，你要給自己定紀(jì)律。”一個(gè)好的企業(yè)家，一定是一個(gè)善于制訂游戲規(guī)則的人。可能很多人知道浙商企業(yè)家重視品牌戰(zhàn)略，但卻鮮有人認(rèn)識(shí)到制定企業(yè)憲章也是浙商大佬的共識(shí)。上世紀(jì)90年代開始，盾安集團(tuán)、傳化集團(tuán)、華立集團(tuán)、老板電器、新光集團(tuán)等一大批企業(yè)開始自我覺(jué)醒，陸陸續(xù)續(xù)制定并不斷更新企業(yè)的“公司憲法”。

如果說(shuō)浙商企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)主要是依靠企業(yè)家的行為，那么第二次創(chuàng)業(yè)則是圍繞可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，淡化企業(yè)家個(gè)人色彩、強(qiáng)化企業(yè)整體管理。把個(gè)人魅力、品牌文化、社會(huì)責(zé)任等等因素形成氛圍和合力，以此為導(dǎo)向推動(dòng)企業(yè)的正確發(fā)展……上述精神轉(zhuǎn)化為文本的話，則是企業(yè)上下共同認(rèn)可并制定出的“公司憲章”。每當(dāng)這個(gè)企業(yè)的“最高法”出現(xiàn)，必將成為一個(gè)標(biāo)志性的開局，它將幫助企業(yè)完成一次自我超越，邁進(jìn)發(fā)展的新階段。

《萬(wàn)事利企業(yè)憲章》

二次創(chuàng)業(yè)的自我覺(jué)醒

《萬(wàn)事利企業(yè)憲章》全文逾萬(wàn)字，經(jīng)歷一年籌備，是萬(wàn)事利根據(jù)新形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而制定出的共同綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則，從人力資源、行政管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、科技管理、法律事務(wù)、物業(yè)管理、信息技術(shù)、內(nèi)部審計(jì)等八方面著手，系統(tǒng)地修訂了公司各項(xiàng)規(guī)章制度40大項(xiàng)；重新提煉了萬(wàn)事利企業(yè)文化的內(nèi)核，賦予了“天地人和萬(wàn)事利”這一企業(yè)精神以新的時(shí)代內(nèi)涵。

近兩年萬(wàn)事利二次創(chuàng)業(yè)勢(shì)頭良好，“萬(wàn)事利的轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展都需要制度管人，靠企業(yè)文化形成上下共識(shí)和行為規(guī)范。”屠紅燕說(shuō)：“在過(guò)去的41年，萬(wàn)事利人始終堅(jiān)韌不拔、頑強(qiáng)拼搏、積極進(jìn)取，這源于萬(wàn)事利創(chuàng)始人沈愛(ài)琴以人格魅力，樹立了獨(dú)具萬(wàn)事利特色的企業(yè)文化。作為傳承人，我們要傳承好發(fā)揚(yáng)好這些精神，但面對(duì)新一輪全球化競(jìng)爭(zhēng)，我們更需要新的管理理念和方式。”

而萬(wàn)事利集團(tuán)總裁李建華則將其作為應(yīng)對(duì)未來(lái)局勢(shì)的重要“砝碼”。“過(guò)去我們以‘制造業(yè)’為中心，未來(lái)將會(huì)以創(chuàng)造為中心；過(guò)去是‘知識(shí)’驅(qū)動(dòng)，未來(lái)一定是智慧驅(qū)動(dòng)。”李建華直言，“未來(lái)3-5年，各行各業(yè)都會(huì)受到?jīng)_擊。不是中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行，不行的只是一大批不敢創(chuàng)新、害怕變革的觀望等待者！”

《盾安企業(yè)憲章》

高速成長(zhǎng)的秘訣

無(wú)獨(dú)有偶，在浙商企業(yè)中已有盾安集團(tuán)、傳化集團(tuán)、華立集團(tuán)、老板電器、新光集團(tuán)等企業(yè)在致力于企業(yè)憲章的制定和不斷強(qiáng)化完善。這些企業(yè)規(guī)模大、年頭長(zhǎng)，重視企業(yè)管理和文化的價(jià)值，也因此受益，取得了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

譬如，傳化集團(tuán)的企業(yè)憲章經(jīng)歷了幾番更新，其簡(jiǎn)化版被印成名片大小，傳化集團(tuán)董事長(zhǎng)徐冠巨更是要求員工隨身攜帶。遇到爭(zhēng)議，大家拿出憲章對(duì)照，按照憲章行事。浙商研究會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)楊軼清對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)：“它除了是企業(yè)的最高法，也是員工的日常規(guī)范。既有高度，也很落地。”

又如盾安企業(yè)文化最初孕育于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人誠(chéng)信品質(zhì)，其核心內(nèi)容是“誠(chéng)實(shí)守信”和“銳意進(jìn)取，永不滿足”。1999年，以《盾安企業(yè)憲章》的制定為標(biāo)志，盾安進(jìn)入自覺(jué)建設(shè)企業(yè)文化的一個(gè)新階段。

2000年，《盾安企業(yè)憲章》頒布實(shí)施，從企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織、人力資源等方面為盾安事業(yè)的發(fā)展指明了方向。這部憲章還在以每三年修訂一次的速度，不斷更新。親屬回避、員工須嚴(yán)格守法，乃至接班人的制度化選擇，相繼在此變?yōu)榘准埡谧帧?/p>

自那以后，盾安進(jìn)入了高速成長(zhǎng)期，圍繞“誠(chéng)信”和“創(chuàng)新發(fā)展”的基本思路形成了以“誠(chéng)信、創(chuàng)新、合作、責(zé)任”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化價(jià)值體系。盾安集團(tuán)各項(xiàng)事業(yè)也得到蓬勃的發(fā)展——集團(tuán)銷售收入由1999年的8.5億元增長(zhǎng)到2008年的123億元，增長(zhǎng)幅度達(dá)到1447%；稅收由1999年的2800萬(wàn)元，增長(zhǎng)到2008年的 5. 79 億元，增長(zhǎng)幅度達(dá)到2068%。2016年8月，盾安控股集團(tuán)在“2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”中排名第257位。

不少后來(lái)者都希望破解盾安成功的秘訣。而企業(yè)憲章作為秘訣之一，似乎容易模仿，但細(xì)思起來(lái)，卻難以超越。

《華為公司基本法》

對(duì)創(chuàng)新與變化的敬畏

成功的企業(yè)總有相似的因素，對(duì)制度和管理重視的當(dāng)然不僅限于浙商，早在1994年，華為創(chuàng)始人任正非就請(qǐng)來(lái)了部分中國(guó)人民大學(xué)的教授，開始起草《華為公司基本法》。

當(dāng)時(shí)的初衷是為了研究華為走出迷茫必須弄清楚的三個(gè)問(wèn)題：第一、華為為什么成功？第二、支撐華為成功的要素是什么？第三、華為要取得更大的成功還需要哪些要素？1997年3月27日，歷時(shí)三年，八易其稿，103條的《華為公司基本法》最后一次審稿。至此，改革開放以來(lái)，中國(guó)第一部企業(yè)憲章或者說(shuō)企業(yè)管理大綱正式誕生。彼時(shí)，華為還只是一個(gè)銷售額不足百億元的“小公司”。

《基本法》詳盡論述了公司宗旨、管理哲學(xué)、基本經(jīng)營(yíng)策略、基本組織政策、人事政策、控制政策、道德與紀(jì)律等管理命題，并給出清晰的戰(zhàn)略。還針對(duì)管理哲學(xué)的標(biāo)題下對(duì)企業(yè)管理當(dāng)中具體管理細(xì)節(jié)可能遭遇的矛盾、沖突，進(jìn)行了為期三年的價(jià)值觀大討論。譬如，尊重個(gè)性與集體奮斗的矛盾，開放合作與獨(dú)立自主的矛盾，公平與效率的矛盾，程序化與多樣性的矛盾，等等。

這部“紀(jì)律”思辨，全面，實(shí)事求是，同時(shí)又開放地接受了美國(guó)、歐洲、日本管理文化精髓，同時(shí)也務(wù)實(shí)地考慮了中國(guó)科技人員的個(gè)性因素。《基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：l的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無(wú)不體現(xiàn)了《華為公司基本法》的生存觀。

后來(lái)，任正非對(duì)《基本法》有了進(jìn)一步的思考，他曾給《基本法》起草參與者致信說(shuō)，“企業(yè)永續(xù)發(fā)展的秘訣就在于創(chuàng)新和變化。然而，創(chuàng)新則意味著破壞，變革亦伴隨著動(dòng)蕩。所以，如何把控制創(chuàng)新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節(jié)奏與分寸，恰恰是企業(yè)管理的真正難點(diǎn)。在創(chuàng)新成為時(shí)髦的當(dāng)今，我們還是要多一些對(duì)過(guò)度創(chuàng)新的警惕。”可以看出，即使像華為這樣的創(chuàng)新性公司，也對(duì)創(chuàng)新保持著一種敬畏，保持著理性的思考，并堅(jiān)持對(duì)公司的創(chuàng)新進(jìn)行著有效的管理。

有人這樣解釋《華為公司基本法》的成功，“為什么很多中國(guó)企業(yè)也有管理制度，但是卻沒(méi)有成功，因?yàn)樗鼈兇蠖际菫榱恕鉀Q問(wèn)題’而生，是不成體系的，管理制度之間沒(méi)有形成有機(jī)的聯(lián)系。”