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　對(duì)于很多70后、80后來(lái)說(shuō)，Esprit曾經(jīng)是需要一些經(jīng)濟(jì)能力才能負(fù)擔(dān)的時(shí)髦品牌，它牢牢占據(jù)了青春記憶關(guān)于時(shí)尚的位置，是國(guó)內(nèi)第一批具有“中產(chǎn)”意義的時(shí)尚名字。然而，江河日下，風(fēng)光不再，如今的Esprit早已慘遭被人遺忘的厄運(yùn)。

　　前不久，香港時(shí)尚休閑品牌Esprit公布本財(cái)年數(shù)據(jù)，資料顯示，Esprit Holdings Ltd.(0330.HK)思捷環(huán)球控股有限公司經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的轉(zhuǎn)型努力后，終于實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈：實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2100萬(wàn)港幣，而上財(cái)年的凈虧損高達(dá)37億港幣。

　　但從最新的財(cái)報(bào)上我們發(fā)現(xiàn)，思捷環(huán)球扭虧為盈主要靠的是企業(yè)的“瘦身”：通過(guò)出售香港辦公室，不斷地關(guān)店和裁員等措施，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)帳面上的盈利。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍處于持續(xù)虧損狀態(tài)。

　　在一家家門可羅雀的門店紛紛關(guān)門之際，Esprit選擇用“賣身”來(lái)維續(xù)生命。作為國(guó)內(nèi)時(shí)尚品牌曾經(jīng)的“領(lǐng)頭羊”，Esprit為何深陷泥沼?

　　巔峰時(shí)期不再

　　Esprit前身是美國(guó)舊金山的一家制衣公司，以香港遠(yuǎn)東有限公司為采購(gòu)代理商，這家公司的老板邢李原，曾因?yàn)槭桥橇智嘞嫉恼煞蚨蝗私蚪驑?lè)道。

　　1980年代，Esprit是美國(guó)青少年最喜歡的服飾品牌之一。卓有遠(yuǎn)見(jiàn)的邢李原，便在此時(shí)開始在亞洲做起了Esprit服裝批發(fā)的生意，并在亞洲不少城市開設(shè)了零售店。

　　1993年，香港遠(yuǎn)東有限公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購(gòu)Esprit歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司，Esprit的時(shí)尚帝國(guó)在全球的布局逐步展開。

　　1997年，思捷環(huán)球與華潤(rùn)集團(tuán)合資組建華潤(rùn)思捷，在中國(guó)大陸開展Esprit品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，巔峰時(shí)期一度在全國(guó)近百個(gè)城市擁有數(shù)百家直營(yíng)店和加盟店。

　　在中國(guó)大陸，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。當(dāng)時(shí)ESPRIT號(hào)召力之大，各大商場(chǎng)為了吸引它入駐，紛紛給出了各種優(yōu)惠政策。在Esprit的巔峰時(shí)期，各大門店的客人絡(luò)繹不絕，甚至任賢齊、范冰冰等明星都被看到在Esprit購(gòu)物。

　　進(jìn)入中國(guó)的前十年，缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的Esprit幸運(yùn)地在中國(guó)市場(chǎng)賺得盆滿缽滿，獲得了極高的地位，但危機(jī)也在與日俱增。

　　自2006年起，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團(tuán)董事會(huì)主席和CEO的職位，并不斷減持股份到2010年完全拋空。隨之而來(lái)的是思捷環(huán)球每況愈下，連續(xù)幾年滑坡。

　　2009財(cái)年，Esprit的營(yíng)業(yè)額下滑了7.4%，與此形成對(duì)比的是，凈利潤(rùn)暴跌了27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅達(dá)到20.2%，同一年，Esprit結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)15年雙位數(shù)高速增長(zhǎng)，進(jìn)入了衰退周期。

　　進(jìn)入衰退周期后，Esprit仍然在擴(kuò)張，無(wú)論其零售還是批發(fā)銷售面積都在持續(xù)增長(zhǎng)。但是這種擴(kuò)張無(wú)論是在銷售還是利潤(rùn)獲取上都只給Esprit帶來(lái)了負(fù)面效果，不但沒(méi)能挽救Esprit的頹勢(shì)，反而加速了Esprit的衰亡。

　　2011財(cái)年，Esprit不得不割腕北美這一競(jìng)爭(zhēng)最激烈、份額(3-4%)相對(duì)較小的市場(chǎng)，保留最大的歐洲和銷售、盈利仍增長(zhǎng)的亞太市場(chǎng)，同時(shí)關(guān)閉80家不盈利的店面。

　　最終，“瘦身”舉措并沒(méi)有減緩Esprit跌落的速度，Esprit當(dāng)年凈利潤(rùn)僅有7900萬(wàn)港元，暴跌81%。

　　業(yè)績(jī)波動(dòng)最終導(dǎo)致高層人事動(dòng)蕩。

　　2009年2月到3月，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith，與執(zhí)行董事兼Esprit品牌總裁ThomasJohannesGrote相繼辭職。

　　至此，包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出。這一波換血行動(dòng)，到2009年5月方正式告終。高頻率地?fù)Q帥，Esprit的品牌發(fā)展更處于風(fēng)雨飄搖之中。

　　在“后起之秀”的中國(guó)地區(qū)，Esprit的疲態(tài)也逐漸顯露出來(lái)。

　　2010、2011財(cái)年，Esprit在中國(guó)地區(qū)的銷售額增長(zhǎng)還高達(dá)227%，但受到快時(shí)尚Zara、優(yōu)衣庫(kù)、H&M等品牌的沖擊，自那年之后也開始不斷萎縮。2012年，2013財(cái)年初，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營(yíng)業(yè)額之時(shí)，找來(lái)了來(lái)自Zara母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC)，先前擔(dān)任西班牙公司的分銷和營(yíng)運(yùn)總監(jiān)的馬浩思。此時(shí)也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之時(shí)，不但北美市場(chǎng)沒(méi)有一席之地，連其德國(guó)大本營(yíng)和公司所在地大中華也接連失守。

　　馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡的高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和José Antonio Ramos，思捷環(huán)球漫長(zhǎng)的四年轉(zhuǎn)型計(jì)劃正式開啟。

　　優(yōu)衣庫(kù)和Zara分別比Esprit晚了6年、10年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但它們和瑞典品牌H&M如今成為了中國(guó)年輕人的快時(shí)尚選擇。Esprit失去了品牌活力，也逐漸被年輕人所拋棄。

　　時(shí)尚圈的“冰火兩重天”

　　岌岌可危的時(shí)尚老牌并不只有Esprit一家。同樣依靠“瘦身”來(lái)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的還有牛仔服巨頭Levi’s。根據(jù)近期發(fā)布財(cái)報(bào)來(lái)看，Levi Strauss&Co.李維斯二季度收入仍然未能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但在重組過(guò)后，企業(yè)開支減少的推動(dòng)下盈利能力持續(xù)大幅改善。

　　無(wú)獨(dú)有偶，近日，堡獅龍國(guó)際(00592.HK)發(fā)布了2016年上半年盈利預(yù)警，預(yù)計(jì)集團(tuán)股東應(yīng)占溢利將比去年同期減少75%-85%，盡管報(bào)表看來(lái)，截至6月底止堡獅龍全年純利2.92億元，按年上升1.53倍，但若撇除出售澳門物業(yè)，盈利則為2500萬(wàn)元，下跌高達(dá)78%。

　　佐丹奴，班尼路、堡獅龍?jiān)?jīng)并稱的時(shí)尚服裝的三巨頭，如今沒(méi)有一個(gè)品牌的日子是好過(guò)的。

　　成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市佐丹奴國(guó)際(00709.HK)，并于次年正式進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，開創(chuàng)了中國(guó)休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績(jī)達(dá)到巔峰的2013年，佐丹奴營(yíng)業(yè)收入達(dá)到58.48億港元，全球共開設(shè)門店2642家。

　　然而，好景不長(zhǎng)，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑，庫(kù)存問(wèn)題令人擔(dān)憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營(yíng)。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。

　　更慘烈的是，在快時(shí)尚的全面打擊下，一些時(shí)尚老牌慘遭賣身的厄運(yùn)。

　　拿班尼路做例子，“牌子貨”班尼路曾經(jīng)是70后80后共同的時(shí)尚記憶。創(chuàng)立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收購(gòu)，成為旗下附屬公司，并在隨后進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)。

　　借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時(shí)期門店數(shù)量一度超過(guò)4000家。但近年來(lái)，連續(xù)虧損和轉(zhuǎn)型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家。

　　今年年初，班尼路被母公司香港德永佳集團(tuán)賤賣，低至2.5億元的交易價(jià)格令人大跌眼鏡。

　　時(shí)尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場(chǎng)格局可謂是“冰火兩重天”：一邊是時(shí)尚老牌紛紛面臨“關(guān)店潮”，另一邊則是快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁江山。

　　以Zara為代表，其母公司印地紡(Inditex SA，ITX.MC)集團(tuán)上半年銷售增長(zhǎng)11%，擊敗全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)成績(jī)，一度將創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)推上世界首富的地位。

　　其中，集團(tuán)旗下核心品牌Zara獲得13%的銷售高增長(zhǎng)，銷售額占到集團(tuán)總銷售額的三分之二。對(duì)比起紛紛關(guān)店的時(shí)尚老牌，去年，Zara就增加了79家新店，使得全球總門店數(shù)量達(dá)到了2002個(gè)。而Inditex整個(gè)集團(tuán)將自己遍布全球的門店從2692家提高到7013家。

　　其他的快時(shí)尚品牌H&M，優(yōu)衣庫(kù)等也在近幾年迅速擴(kuò)張，共同吞噬被老牌占據(jù)的時(shí)尚市場(chǎng)。對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。

　　離快時(shí)尚還有多遠(yuǎn)?

　　時(shí)勢(shì)造英雄，以往的時(shí)尚老牌獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如今，這些曾經(jīng)的英雄們不得不正視它們所面對(duì)的種種問(wèn)題。

　　唯快不破的原則不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣也適用于時(shí)尚業(yè)，看看大熱的快時(shí)尚品牌ZARA就知道了。

　　作為一個(gè)快時(shí)尚品牌，成熟、快速、消費(fèi)者需求導(dǎo)向的垂直一體化供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ARA的制勝關(guān)鍵。相反，Esprit仍停留在品牌建設(shè)初的批發(fā)零售思維里，以脫離消費(fèi)者訴求的閉門造車為主，一廂情愿地認(rèn)為其能引領(lǐng)潮流的方向。

　　所幸的是，Esprit早早意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。在2014年，Esprit找來(lái)Zara前高層馬浩思，并開啟了漫長(zhǎng)的“Zara式”改革。

　　他們號(hào)稱引入了Zara的模式——將交貨時(shí)間從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月。在財(cái)報(bào)中寫到這使得“產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量和性價(jià)比得到了改善，同店銷售額同比增長(zhǎng)了8%(以各個(gè)店鋪本地貨幣計(jì)算)。”

　　但仔細(xì)比較起來(lái)，Esprit在模式構(gòu)建和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上與Zara仍存在巨大的差距。ZARA采用的，實(shí)際上是SPA(SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商)的經(jīng)營(yíng)模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。

　　SPA模式經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的改良，從1986年由美國(guó)服裝巨頭GAP公司提出的原型，到以低價(jià)位大眾化基本款和倉(cāng)儲(chǔ)式超市為特征的UNIQLO(優(yōu)衣庫(kù))為代表的日本化SPA模式。最后，Zara所采用的SPA模式，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整合，基于高效的生產(chǎn)能力，保障產(chǎn)品的快速更新，以“平價(jià)”加上“快時(shí)尚”創(chuàng)造了服裝界的新奇跡。

　　具體來(lái)說(shuō)，Zara沒(méi)件新時(shí)裝從設(shè)計(jì)師提出創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，與其它服裝公司不同的是，Zara把采購(gòu)和生產(chǎn)大部分都放在歐洲進(jìn)行，最大程度與西班牙總部縮短空間距離，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的掌控能力。一旦分布在歐洲的各個(gè)Zara工廠的成衣生產(chǎn)完畢，通過(guò)檢驗(yàn)標(biāo)簽后馬上會(huì)被傳送到配送中心，通過(guò)高效運(yùn)作的配送中心，新生產(chǎn)的服裝產(chǎn)品被迅速的分發(fā)到世界各地的Zara門店。

　　據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需要24小時(shí)就能到達(dá)店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時(shí)，商品到達(dá)店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費(fèi)者耳目一新的感覺(jué)。

　　相比之下，依靠零售批發(fā)商起家的Esprit一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕資產(chǎn)”路線，服裝品牌公司唯一的工作就是設(shè)計(jì)新品和召開訂貨會(huì)。具體來(lái)說(shuō)，在每季新品設(shè)計(jì)完成后，公司往往需要先經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的面料采購(gòu)期，再交由各工廠進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會(huì)，根據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補(bǔ)貨階段。一批新品從設(shè)計(jì)完成到上架，需要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)間。

　　Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上柜臺(tái)出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬(wàn)款時(shí)裝。相比之下，盡管Esprit的訂貨會(huì)從一年2次變成一個(gè)月1次，一年推出7000款左右時(shí)裝，訂貨會(huì)批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定周期長(zhǎng)的訂單占有的比例仍然偏高。

　　而供應(yīng)鏈短板使得Esprit無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，更無(wú)力及時(shí)推出順應(yīng)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。

　　此外，由于Esprit不參與到服裝的制作和零售過(guò)程，對(duì)服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負(fù)責(zé)Esprit在華業(yè)務(wù)的當(dāng)事人回憶，Esprit的供應(yīng)鏈成本比韓國(guó)服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說(shuō)與H&M、Zara、優(yōu)衣庫(kù)同臺(tái)競(jìng)技了。

　　盡管Esprit開始轉(zhuǎn)向“垂直模式”，加強(qiáng)與垂直零售商的合作，增加“直營(yíng)”、“專賣”等渠道銷售，以改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、出貨、定價(jià)等問(wèn)題。但多年來(lái)，Esprit與眾多經(jīng)銷商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場(chǎng)走的Esprit對(duì)品牌自身的建設(shè)和維護(hù)能力也變得十分微弱。

　　從Zara和Esprit的門店情況來(lái)看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控能力”對(duì)品牌的重要性。

　　ZARA在全球60多個(gè)國(guó)家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營(yíng)店，其余為合資和特許經(jīng)營(yíng)店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動(dòng)輒2000平米的超大體驗(yàn)空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費(fèi)者愉悅購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，也滿足了一站式購(gòu)物的消費(fèi)需求。

　　據(jù)悉，Zara客戶每年平均進(jìn)店次數(shù)為17次,而其他一般品牌為3到4次，可見(jiàn)線下門店體驗(yàn)對(duì)消費(fèi)者的吸引力之大。

　　相比之下，由于業(yè)績(jī)下滑，Esprit在各一級(jí)商圈幾乎消失殆盡，退居于二三線商圈，但是無(wú)論在哪里，Esprit在商場(chǎng)的店鋪面積不斷縮小，從人流旺盛的位置轉(zhuǎn)到邊角位置。此外，Esprit門店的商品陳列混亂、一成不變被人詬病已久。

　　而在產(chǎn)品庫(kù)存上，由于Zara每款時(shí)裝的量一般不大，即使是暢銷款式也進(jìn)行數(shù)量控制，一款衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過(guò)一個(gè)月。而Esprit的訂貨模式帶來(lái)了高庫(kù)存，陷入了“產(chǎn)品價(jià)格居高不下，款式萬(wàn)年不變”的泥沼。此外，由于庫(kù)存變大，Esprit零售商常常隨心所欲的“瘋狂打折”，大大損害了品牌的形象。

　　除此之外，服裝品牌的核心永遠(yuǎn)離不開產(chǎn)品。

　　首先，在服裝產(chǎn)品的開發(fā)上，快時(shí)尚與傳統(tǒng)服裝品牌有著天然的差別。

　　與傳統(tǒng)服裝品牌“以設(shè)計(jì)師為導(dǎo)向”的閉門造車式的產(chǎn)品開發(fā)不同，Zara的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)完全由消費(fèi)者需求為導(dǎo)向。每日，Zara門店經(jīng)理會(huì)將消費(fèi)者的購(gòu)買行為、產(chǎn)品反饋等會(huì)被及時(shí)匯總給總部，傳達(dá)顧客需求，同時(shí)，他們還會(huì)觀察當(dāng)日銷售情況，將熱銷品進(jìn)行重新陳列，以尋求銷售的最大化。

　　此外，Zara擁有大量年輕的設(shè)計(jì)師和買手，常年混跡于各大時(shí)尚中心的活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，從頂級(jí)品牌的設(shè)計(jì)師中汲取靈感，捕捉當(dāng)下最流行的時(shí)尚元素，并及時(shí)反饋給Zara的設(shè)計(jì)師們。

　　2001年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會(huì)，為期3天的演出還在進(jìn)行中，臺(tái)下就已經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演唱會(huì)上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱，而這些服裝都來(lái)自當(dāng)?shù)氐腪ara。由此可見(jiàn)，Zara的新品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈速度之快，可謂空前絕后。

　　其次，在產(chǎn)品推新不占優(yōu)勢(shì)的Esprit，定位仍然混亂。

　　2002年捷克裔德國(guó)人高漢思升任行政總裁，將消費(fèi)群體定位為20歲至40歲，Esprit被拆分為Esprit、EspritCollection和edc三個(gè)子品牌，Esprit走經(jīng)典路線，保留原有風(fēng)格，EspritCollection走職業(yè)路線，edc走青春時(shí)尚路線。

　　看似細(xì)分的服裝品牌可以幫助消費(fèi)者做出更合適的選擇，然而Esprit三個(gè)子品牌的設(shè)計(jì)部門雖說(shuō)相互分離，但仍隸屬于德國(guó)杜塞爾多夫設(shè)計(jì)中心，受類似的文化熏陶，其設(shè)計(jì)風(fēng)格相似度比較高。在市場(chǎng)上呈現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果就是品牌定位搖擺不定，以一款基本款T恤為例，不同子品牌之間的差價(jià)達(dá)三四百元，售價(jià)最低為99元，最高為500多元。

　　最后，偏高的定價(jià)加上頻繁打折促銷，Esprit這幾年形象大跌，早已淪為消費(fèi)者只有在打折期間才會(huì)購(gòu)買的基本款品牌。當(dāng)初最有消費(fèi)實(shí)力和消費(fèi)欲望的一批客戶，如今已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離這個(gè)品牌。

　　思考如何重新年輕起來(lái)，是Esprit的當(dāng)務(wù)之急。在形象改革上，Esprit邀請(qǐng)了上半年人氣急升的韓國(guó)明星宋慧喬擔(dān)任2016年新一季服裝代言人。早前宋慧喬主演的《太陽(yáng)的后裔》在國(guó)內(nèi)以及亞洲地區(qū)創(chuàng)下了各類收視記錄，在年輕人的心目中有極高的知名度和地位。

　　Esprit本月初和潮牌及買手店Opening Ceremony推出的聯(lián)名款就是通往時(shí)尚的一次探索。但是潮牌的“潮勁”要輻射到整個(gè)Esprit的產(chǎn)品線，恐怕還需要很長(zhǎng)時(shí)日。

　　思捷環(huán)球的首席財(cái)務(wù)官鄧永鏞提出，Esprit應(yīng)對(duì)亞太挑戰(zhàn)的措施包括發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，并集中發(fā)展電商業(yè)務(wù)。另外，Esprit要在今明兩年節(jié)省10億港元的開支，具體措施包括繼續(xù)減少經(jīng)營(yíng)不善的店鋪、縮減批發(fā)規(guī)模及減少結(jié)構(gòu)重疊。

　　可是，如果消費(fèi)者對(duì)Esprit徹底失去了興趣，那么將銷售渠道從線下轉(zhuǎn)為線上并不能拯救它對(duì)命運(yùn)。也許未來(lái)我們還會(huì)看到Esprit繼續(xù)“賣身”的消息，但如果Esprit無(wú)法徹底補(bǔ)全供應(yīng)鏈短板，讓產(chǎn)品重新變得時(shí)尚起來(lái)，做再多其它的事不過(guò)是延緩死亡的時(shí)間罷了。