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“競爭”從來都會刺激有潛力的參與者變得更加強大，成為驅動一個行業成長的外在動力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時代經歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活，Zara、H&M等國外領先企業進入中國市場后，給這類本土企業真正帶來的并非是表面上的短期業績挫折，而更多是市場意識的覺醒與成熟、內部核心競爭力的加速構建與完善，以及產品的快速跟隨與創新超越

　　美特斯邦威2016年第三季度報告公布：報告顯示該公司當年截至報告期收入達47億，同比增長8.83%；雖仍有少量虧損，但比上年同期已減損12.73%，凈利潤有望快速扭虧為盈。這家頗受關注的中國時尚零售業領軍企業，在面臨3年內業績持續下滑以及整個中國實體零售業依舊低迷的行業背景下，通過三季報著實釋放了明顯的積極信號。那么這是否意味著，這家聚光燈下的公司已經邁入了新的健康發展軌道？其背后又折射出中國時尚零售企業怎樣的經營現狀與轉型升級之路？

　　業績連降，轉型見效慢

　　在披露的三季度財報中，2016年1-9月美邦實現營業收入47.11億元，同比增長8.83%；凈利潤-1.54億元，比上年同期減虧12.73%；三季度歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤虧損9545萬元，較上年同期微降7.63%。從2015年遭遇上市首次虧損后，美邦一直沒能走出虧損陰影。

　　2008年，美邦在深交所掛牌上市，上市之后，股票逆市大漲51%，周成建身家超過160億元，成為中國服飾業的首富。但2015年，美邦營業歸屬于上市公司股東的凈利潤為-4.32億元，同比大幅下滑396.57%，這是美邦上市以來首次出現虧損，門店數量也從5220家降至3800家。

　　事實上，美邦并未坐視業績下滑無動于衷，而是在多品牌和互聯網方面動作頻頻。2008年，美邦試圖從H&M、Zara等快時尚品牌手中分得一杯羹，高調推出時尚品牌ME&CITY，并且大手筆簽下當時炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔任形象代言，不過倉促進入市場的ME&CITY當年實際銷售額不足億元，2009年營業收入也只有3.5億元，且一連虧損多年。

　　在互聯網方面，美邦的探索并不晚，不過并未有實質性進展。2013年美邦開始搭建O2O平臺邦購網。不過O2O概念慢慢沉寂，邦購網也幾經沉浮。2015年美邦推出“有范”App，將集團線下4000家門店帶來的數億人次的客流和1000萬的會員轉化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。有范通過贊助三季“奇葩說”提高了知名度，但具體在商業進展上卻看不到明顯突破。

　　實體企業的轉型升級究竟被外在因素驅動，還是中國產業發展的必由之路？

　　行業內一種流行的觀點是，外資品牌零售商的進入與競爭，使得本土品牌和零售商倍顯疲弱，難有招架還手之力。但如果我們回顧汽車、日用消費品以及量販式購物等外資品牌進入國內較早的零售行業，不難發現，眾多本土品牌已經或正在卷土重來，在市場中重新占據舉足輕重的地位，甚至在某些細分領域扮演領導角色。其實，“競爭”從來都會刺激有潛力的參與者變得更加強大，成為驅動一個行業成長的外在動力。美邦等本土品牌在早期市場紅利時代經歷了短暫的溫水煮青蛙式的舒適生活，Zara、H&M等國外領先企業進入中國市場后，給這類本土企業真正帶來的并非是表面上的短期業績挫折，而更多是市場意識的覺醒與成熟、內部核心競爭力的加速構建與完善，以及產品的快速跟隨與創新超越。

　　電商也被廣泛認為是沖擊實體經濟的重要因素。美邦所在的服裝行業被視作電商化最為嚴重的一個行業。而在筆者看來，所謂的“互聯網沖擊”無非是互聯網經濟作為“新的商業模式、零售模式”在誕生之初發出的響亮啼哭罷了。電商驚醒了傳統零售，但從來沒有、也不會去真正替代實體產業。電商是線上零售商，不可能取代品牌商、生產商和線下零售商。作為新“零售與客戶服務”的觸點，走向成熟的互聯網正在與品牌商、線下零售商、生產商深度融合，形成新的商業形態、為消費者創造新的全渠道購物體驗，與實體企業一同驅動消費升級和產業升級。

　　以美邦為例，互聯網正在成為其進行轉型升級的內部必要工具或外部合作伙伴，幫助美邦加速形成新的商業形態、產品體驗和銷售模式。美邦曾多次向內部和外部發聲說，今天公司及整個行業的困境，主要是由于自己過去不成熟，沒有構建起具有競爭力的產品體系、運營模式，及標準高效的管理體系。這一實例說明，在粗放式跑馬圈地的時代結束后，本土企業正在外資和電商等外在市場因素的驅動下，力爭通過核心競爭力及市場領導力的重構，帶領企業進入發展的全新階段。

　轉成什么，升到哪里？

　　縱觀近年來傳統產業的轉型之路，“轉行”的不少，而成功“轉型”的實在不多。包括服裝行業在內的實體企業多通過多元化投資的路徑來尋找企業發展新的增長點，規避原有行業中因自身競爭力不足所帶來的可持續發展風險。服裝行業中，完全電商化或投資房地產的多元化企業比比皆是。但“轉型”不是“轉行”，盡管多元化投資可能幫助個體企業自身提升營收的穩定性，但只有“轉型升級”才能從本質上促進產業的進步和市場的發展。

　　美邦是中國服裝行業最早開始虛擬經營和加盟經營的開創者之一。在今天的行業困局中，美邦的轉型選擇更加彰顯了其民族感和責任感，力圖以工匠精神和創新精神，重塑內部核心競爭力和外部市場競爭力，驅動并引領中國的消費升級與經濟結構轉型。這看似是一條相對艱難的升級變革之路，但卻是中國實體產業的出路與正途。

　　在2008年上市時，美邦曾提出要趕超全球快時尚領導品牌Zara。但今天的美邦并未試圖簡單抄襲和復制Zara。從表面看，美邦今天的確沒有實現Zara的產品開發周期、上新頻率，以及全直營零售模式，但這家公司正在通過美邦品牌的多風格裂變，走向極致單風格品牌體驗的新發展模式。美邦新的NEWear、HYSTYL、Novachic等風格化品牌組合中，每個風格對應不同的消費者生活態度及生活場景，不同的時尚內涵及更新速度，不同的城市級別和商圈業態，因此各風格品牌間在產品開發模式、開發周期、上新頻率、渠道選擇上都正在形成各自與之相匹配的差異化運營模式。這家曾經的多風格大眾休閑服裝零售企業正在以“消費者聚焦”和“商業模式創新”的方式追求其回歸中國時尚領導品牌的夢想。

　　關鍵要素是什么？

　　很多時尚零售企業當面臨內憂外患、業績萎靡不振時，往往病急亂投醫，盲目求變求新，結果非但于事無補，反而雪上加霜。美邦在過去業績下滑的幾年中，也曾經苦苦尋找問題的根源以及醫治的良方。在積極嘗試互聯網創新、市場創新后，這家公司逐步領悟到，其實“不忘初心、回歸專業”才是企業走出困境最根本的成功要素。敬畏市場、敬畏消費者，以“工匠精神”專注研磨品牌力和產品力，才是企業的根本、才是企業重新煥發生命力的關鍵。

　　工匠精神，就是潛心修煉新的核心競爭力。蘋果、IBM、優衣庫、無印良品都曾在輝煌后進入蟄伏和轉型期，從而迎來了企業的再次輝煌。這些案例說明：企業進入轉型期理應韜光養晦，才能在轉型完成后厚積薄發。靜心修煉的時候，并不急于到市場上翻云覆雨。沒有“潛龍勿用”，何來“飛龍在天”？

　　通常來講，本土企業往往更接地氣，尤其是對一線城市之外的市場環境可能更加熟悉。這原本可以成為其拓展市場的優勢。但在美邦，企業的核心管理層已經意識到，與外資企業相比，公司存在幾個關鍵的短板：消費者思維缺乏、市場定位不夠聚焦、產品研發的重視與能力不足、品牌建設與管理經驗不足、缺乏現代企業系統化-標準化-精益化管理能力等。因此，美邦正試圖“以質量為速度，以效益為規模”，通過“更加專注”和“更加專業”的方式贏得市場。以消費者精準聚焦為例，對存量業務，美邦通過大數據分析已上市產品適銷性來指導下一季的產品結構優化；通過互聯網預售來優化產品開發效率，提升新品適銷性；通過持續而深入的消費者畫像研究，了解消費者的生活態度、生活方式、風格喜好、生活場景，結合時尚趨勢與社會趨勢，為產品精準開發提供輸入。

　　相對于工匠精神的“求好”，企業轉型同樣要力圖“求新”。一方面，企業需要“求新”來加速新陳代謝，形成正確的能力布局。比如，在新的渠道轉型策略下，美邦僅在2016年前三季度就已開發新店800余家，預計全年新店開業1000家，從而有效替代過往因選址粗放或商圈轉移而形成的大量低坪效、低盈利店鋪。另一方面，企業“求新”的重要方式是快速低成本試錯。能夠創造未來的企業一定要有不斷“試錯”的勇氣、態度、實踐及毅力，并通過“試錯”中學到的經驗迅速優化與成長，從而摸索出更加行之有效的模式與產品。

　　美邦通過邦購和有范大膽嘗試互聯網創新，不僅有效澄清了實體企業“+互聯網”的正確轉型模式與方向，更是通過快速迭代與體驗優化，為邦購和有范找到了可盈利的產品運營與創新方向。轉型創新從來沒有金鑰匙和速成法則，在試錯中快速調整和優化將是傳統企業借用“互聯網思維”有效創新的必由之路。

　　從當年的行業領頭羊到如今的谷底，美邦的創始人周成建將問題指向消費升級下，以價格敏感吸引消費者的企業喪失了競爭力。周成建在2016年全零售大會時尚發展論壇上直言，“包括美邦在內的大部分服裝品牌都是受益于20年前的市場紅利和成本迅速做大，曾經的成功導致我們盲目自信，在過去5年，互聯網大勢所趨，消費者的價格敏感越來越明顯，這導致我們喪失了原來的競爭優勢。”

　　周成建表示，未來20年的機會比之前20年更大，但需要重構品牌競爭力，以品質為核心，展現生活態度和生活方式。