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　　美邦的問題說來說去核心就是產品定位問題，快時尚屬性的服裝品牌，卻快不起來，也脫離90后00后年輕群體的審美喜好，產品為大，后面的一系列經營問題都是小事。

　　但昨天夜里，剛剛辭去美邦服飾董事長兼總裁的創始人周成建發布了一封致全體員工的內(公)部(開)信，闡述了近日人事調整的緣由，并安撫員工“老板把兒子、女兒、女婿都押上去做，你們還有什么擔心呢?”

　　對此，記者想說的是，這種思想才真正值得擔心，不是年輕人接班周Sir您老當太上皇就可以走向美好的明天，本質問題是，您老一天不撒手，不找到最新銳最杰出的新生代服裝經營人才，僅靠下一代周氏年輕人，還是解決不了“這屆創業者不行”的核心問題。

　　那么問題來了，美邦的上屆創業者怎么就不行了?這就要看看美邦屬于什么商業能力的企業。

　　抄襲佐丹奴容易，學做Zara很難

　　在上世紀90年代初，港派的服裝佐丹奴、班尼路、真維斯等品牌進入中國大陸市場，擁有良好的銷售業績，這讓國內做服裝的眼紅了一把。當時大陸本土的服裝品牌還是一片大藍海，很多先知先覺的人開始創建自己的品牌。

　　1995年，溫州商人周Sir率先模仿港資服裝品牌在溫州開設門店，生意好到不行，作為小作坊生產服裝，總是供不應求，但是又沒有足夠的資金開辦大規模工廠。正當煩惱時，周Sir得知佐丹奴并沒有自己的生產工廠，是進行 「輕資產」的虛擬化經營，說明白點就是借雞生蛋，借網捕魚，因為自己不需要親自生產衣服，只需要整合資源。從此周Sir就和廣東的很多加工廠達成合作，賺的盆滿缽滿。

　　時間進入21世紀，前十年(2000 - 2010)堪稱美邦擴張的黃金時代，代言人周杰倫的肖像及“不走尋常路”的廣告語一度鋪天蓋地。在2012年的巔峰時期，美特斯邦威在全國擁有5220家門店。

　　但其實，美邦發展到2010年的時候，已經明顯乏力。從2008年開始，美邦就面臨Zara和H&M這波快時尚之風的強烈沖擊，其定位中高端的品牌 ME&CITY 沒有做起來，2009年營業收入只有3.5億元，且之后一連虧損多年。可以說，當時主流男裝市場基本上已經被快時尚品牌，國外的斯萊德、杰克瓊斯等品牌蠶食掉。

　　那么問題來了，美邦是如何輸掉這場快時尚戰爭的呢?原因很復雜，但戲哥想提供一個視角供大家思考：就是當時無論男裝女裝如何定位，國內幾乎所有服裝品牌都一臉懵B，為啥韓都衣舍這樣的淘品牌能夠崛起?關鍵就是做到了市場快反與供應鏈能力的協同。

　　從營銷和設計而言，2010年以后的服裝行業意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的比比皆是，走的是典型的“品種經濟”的路——給消費者各種各樣的選擇。但是，他們的生產與供應鏈系統卻停留在“規模經濟”時代，以最低成本為導向，響應速度慢、響應周期長，結果是短缺與積壓共存。

　　貌似兩個不同的問題，根源卻是相同的：產品采用的是“品種經濟”下的差異化戰略，供應鏈是成本導向的經濟型供應鏈，兩者不能匹配。優衣庫的CEO柳井正說得好：“總體而言，服裝行業(的本質)不是持續提高或者生產完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應的供應鏈來支持。Zara、H&M等廣為稱道的服裝企業，成功之處就在于能夠迅速地響應潮流，而且是全球化的供應鏈響應協同能力。

　　而當時做強做大的美邦無疑成為了被這種新趨勢撕裂的典型服裝企業，供應不能與消費匹配就造成大量庫存，然后就打折清庫存，惡性循環……

　　2012年初，在美邦的一次高層會議上，高管們聚在一起商討美邦未來的發展戰略，但當時的周Sir更關心美邦那25個億的庫存。因為高管們去庫存方面不給力，周Sir當場發飆了，罵這群職業經理人“不作為”，作風簡直就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。罵完之后，美邦就出現了大規模的人事動蕩，約20%的高層離開了美邦，其中包括美邦創業之初的老臣。戲哥猜測，也許就是從那以后，溫州商人周Sir對于職業經理人徹底失去了信心，這可能是導致今天美邦高層人事設定的導火索吧。

　　想要“有范兒”，必須先得“有錢有勢”

　　2016年，對于美邦來說，危機再進一步擴大。

　　2015-2016年三季度，美邦一直持續虧損，如果2016年再不盈利，美邦將面臨“戴帽”的風險。為了扭虧，其實美邦已經著手甩賣子公司。公告披露，美邦擬以9.83億元的價格，將所持有的上海美特斯邦威企業發展有限公司的100%股權轉讓給康橋實業。這是美邦服飾剛在10月擬出售子公司上海華邦科創信息科技有限公司100%股權一個月后，又緊鑼密鼓開始出售的第二家子公司。這說明美邦服飾在“斷臂求生”，重組和甩賣都是為了輕裝上陣。

　　值得注意的是，公告顯示，美邦即使為了控制成本壓縮了各項費用，但是今年上半年公司仍然在廣告方面加大了投入，付出了高達的7419萬元的廣告費，相比去年同期增加了55.18%，而去年全年為1.26億元，2014年僅僅為3624萬元。公司為旗下品牌的傳播和App推廣豪擲千金的勢頭不減，這筆費用中，“有范”連續冠名《奇葩說》占了大頭。

　　這個現象其實也是美邦這幾年顯得吊詭的地方：很多傳統企業因為不夠重視電商這一塊導致業績下滑，但美邦很顯然不是這個原因。

　　這就牽扯到在互聯網方面，美邦的探索并不晚，不過并未有實質性進展。2013年美邦開始搭建O2O平臺邦購網。不過O2O概念慢慢沉寂，邦購網也幾經沉浮。2015年美邦推出“有范”App，邦購物最終也將被整合進有范。將集團線下4000家門店帶來的數億人次的客流和1000萬的會員轉化為平臺用戶，并通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。有范通過贊助三季“奇葩說”提高了知名度，但具體在商業進展上卻看不到明顯突破。

　　周Sir其實是希望通過有范這款APP垂直整合資源，將公司從大規模開店廣鋪渠道的模式轉向線上精準營銷，以解決此前店鋪成本過高、產品缺乏吸引力等問題。贊助《奇葩說》為有范APP迅速打響了市場名號，很多人除了記得節目很吵以及馬東的木魚兒之外，最深刻的記憶就是有范APP了，可以說美邦的營銷還是比較不錯的。
美邦的上屆創業者怎么就不行了？

　　但廣告也僅僅是完成了對用戶的初步觸達。

　美邦推出有范顯得異常生硬，給人一種為電商而硬上的感覺。有范的商業邏輯非常簡單，除了賣衣服之外，另外一個思路就是用戶很會穿搭，然后把穿搭經驗分享給別其他人，其他人若是看到后購買了，用戶就會得到分成。這個創意已經在互聯網領域爛大街了，從垂直平臺美麗說蘑菇街、什么值得買、小紅書到大平臺淘寶，京東都有相似或雷同的地方。而在2016年，這樣的事一個網紅就能解決了。

　　服裝電商平臺的格局已經十分穩定，除了廣告營銷，有范并未有任何創新的模式可以挑戰前輩們，結居早就注定。據友盟指數顯示，目前“有范”App的下載總量不足100萬，多數熱銷單品銷量不足10件。

　　除了市場天花板的因素之外，有范本身的經營也是槽點重重。

　　戲哥詳細體驗后發現其結構非常松散、定位也也很模糊，看不出任何的特色。平臺內的品類相對來說很少，而且品牌之間跨度較大，抓不到有范兒的核心用戶群體特征。盡管有一些國際大牌，比如耐克、阿迪等進駐，但產品線很短，而且都是一些舊品。總之，這款主打時尚穿搭的購物平臺給人的總體感覺就是非常不時尚。

　　除了這些槽點之外，有范還有一個硬傷，就是沒有定位與實操有很大的偏差。既然有范是時尚穿搭分享平臺，就應該從結構設計上鼓勵更多的素人分享，形成UGC搭配社區，而不是用權威推薦的方式來引導用戶。換言之，有范的精力不應該過多關注賣貨和品類上，而是把精力投入到內容的豐富和搭建，打造完善的生態鏈，加強對時尚達人、買家、品牌商的聚合。然而，有范并沒有這么做。

　　凡此種種，有范的推出簡直就是美邦的一次互聯網的誤會，僅僅是在企業經營困難之際臨時想起的工具，而且自始至終也沒想過這個工具能改變什么。

　　今年的中國全零售大會上，周成建也開始反思自己的互聯網之路。他說自己錯在“將互聯網看的太重”，美邦的轉型走了很多彎路跟錯路，“其實互聯網只是一種手段，而不是目的”。
美邦的上屆創業者怎么就不行了？

　　可以繼續有范，但首先要做好產品

　　美邦的崛起得益于20年前的市場紅利，而產品問題如今周Sir已經意識到這個問題了，現在還不算太晚。他在今年的零售大會上這樣說到，“未來20年的機會比之前20年更大，但需要重構品牌競爭力，以品質為核心，展現生活態度和生活方式。”

　　嗯，說的不錯，只要周Sir的下一代親戚子女可以成為卓越的服裝行業創業者，那么唯一的問題，就是美邦是否要考慮下是否跟進快時尚的路數了，因為這一屆消費者也不行，更加的自我和任性，任性到認為：人生嘛，開森最重要。

　　換句話說，現在的消費者口味變得越來越挑剔，每個人的“心頭好”都不盡一致。不同品牌也有不同的定位，有不同年齡、不同消費水平的受眾。而戲哥覺得，大家能夠買到自己喜歡的適合的衣服才是最開森的事，您說對不對呢?

　　所以希望周Sir和他的周氏家族能夠好好反思：如何生產出大家喜聞樂見的衣服?四不四時尚并不辣么重要，重要的是讓一群人剁手剁得很開森。另外，怎樣幫助大家更好地找到自己喜歡適合的衣服，也是一件值得探索的事情，美邦曾經的好基友森馬也是這樣的思路。