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你應該猜到了吧，今天我們要聊的是利豐。

放眼兩岸三地，大概沒有一個企業像香港利豐集團一樣，集那么多“優秀”于一身。它在商業模式上的創新，曾四度被哈佛商學院寫做教案。《哈佛商業評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業精神”。

利豐集團成立于1906年，還是清朝統治時期，然而如今歷經百年的利豐已經由一家傳統的華資貿易公司發展成為世界最頂尖的商貿集團。著名哲學家黑格爾有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能夠歷經百年而不斷壯大的利豐就必然有其獨特的成功之道。

戰略先行

首先，我們來看利豐集團的三大核心業務，這三塊業務分別是：利豐貿易（全球供應鏈管理業務）、利和經銷（價值鏈物流業務）、利豐零售（零售業務）。這三塊業務分別覆蓋了價值鏈的上游——采購與生產（利豐貿易）、中游——經銷（利和貿易）和下游——銷售（利豐零售），而且極具互補性。任何一個品牌商既可以利用利豐貿易遍布全球的采購網絡獲得最便宜的供應商資源，又可以利用利和貿易的物流和經銷系統打入亞洲消費市場，同時還能夠利用利豐零售所提供的終端消費數據來掌握消費者的購物趨勢。通過整合這三塊業務的優勢資源，利豐已經能夠為客戶提供全方位的服務，這就使其大大領先于其競爭對手。

利豐能夠打造出如今非常具有競爭力的業務模式，關鍵還在于其出色的戰略計劃能力。利豐的戰略規劃有兩大特點：其一，利豐采用三年計劃來不斷改善企業，通過對世界的經濟、經商環境、客戶、供應商、各國經濟發展等的綜合分析來定下三年的發展計劃。三年計劃的制定使得企業即不會太過“短視”，又不至于太不切實際空想，而是有一個極具挑戰性的目標。其二，在于其采用零起點（zero-based）模式，利豐并不局限于以前年度的業務活動，而是每次都從零開始重新審視業務內容，將資源作最適當的配置。在如今無論是經濟形勢還是商業格局都經歷巨變的年代，零起點模式能夠使企業拋開過去業務的包袱，從根本上思考“這個生意是否值得做下去？”為企業尋找到更有前景的發展方向。

利豐在戰略把握上另一值得稱道的地方在于其非常專注于核心業務。自1995年起利豐完成了逾40項收購，每一項收購都是基于業務的需要，是為了滿足利豐大戰略的“拼圖”而逐一補充。并且利豐絕不因為眼前的利益而去自創品牌，因為這些品牌難免會與利豐所服務的大品牌商有所沖突，而這樣有利益矛盾的業務模式必然不利于企業的長遠發展。與我們內地大多數企業都喜歡涉足金融投資與發地產開發不同，利豐雖然也成立了風險投資公司，但是始終圍繞戰略根本，投資的都是一些利豐看好的非常有潛力的供應商。

很多德國企業，上百年了，歷經幾代人始終還在經營初創的業務，把產品做到了極致，因此直到現在依然在全球的產業鏈上占據了重要的位置。而利豐也用實際行動和其卓越的業績詮釋了“專注與持續”才能打造百年基業。

客戶導向

很多企業都宣稱以顧客為中心，而真正做到的卻不多，但利豐卻始終踐行著這樣的理念，其組織結構設計就完全遵循以客戶為導向的理念來構建的。

不同于一般的貿易公司大都以國家為主要的運營單位，利豐卻圍繞著產品線與客戶來構建部門。例如利豐集團5個國家有超過40多名員工為Gymboree來提供專門的服務。這樣的好處在于客戶只要同利豐集團的一個部門打交道，而這個部門就能為客戶定制一條專屬的供應鏈，可能涉及到幾十個國家和上百個供應商，有無數次的報關和賬務往來，這一切都由利豐內部來協調完成。利豐集團的供應鏈管理者有能力指揮和協調全球成千上萬的供應商網絡來為客戶服務。

利豐組織結構的特點還在于其做到了“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”。每一個小部門在為客戶定制服務方面都有充分的自主權，能夠調用利豐龐大的資源網絡，這就保證了客戶能夠得到最為合理和優質的服務。利豐將大公司和小公司的優點結合起來，它沒有大公司趨向官僚主義的缺點，卻享有小公司能做到專業化、貼近客戶的長處，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤資源保障。這樣的特點使得利豐始終和客戶保持著長久的合作關系，很多大客戶都很難離開利豐。

以人為本

眾所周知，外貿行業是一個人員流動非常頻繁的行業，任何一個產品線經理如果手上有一些固定的客戶都可以出去自己創業開一家小的貿易公司，也能獲得不錯的收益。

但是利豐集團的高層經理的流動率相比于同行業的企業卻要低了很多，究其原因還在于利豐集團非常強大的激勵機制，利豐集團的產品經理可以根據所取得的業績來獲得分紅，有時候這筆獎金的數額要遠遠高于工資的總額。

這樣的激勵機制使得這些產品經理即使不離開利豐也如同自己創業那般，能夠獲得大部分自己所創造的財富，而且還能享受到利豐集團的資源支持。因為外貿行業非常倚靠經驗，能夠留住這批最為核心的經理層員工也意味著利豐的長遠發展有了保障。不僅利豐自己的人才很少流失，而且被利豐收購的企業高管也很少有離開的，現在利豐的高層人員約有80%是從來自被并購公司的。

利豐的人才戰略與另一家國際知名企業思科非常類似，思科鼓勵員工“內部創業”，由思科提供資金與辦公場地的資助，而這些通過“內部創業”的企業很多都賣回給了思科，而那些人才最終也回歸了思科的懷抱。

利豐除了在高層經理激勵制度上可圈可點以外，在人才培養和晉升體系上也非常有體系。由采購見習到采購員的培養和晉升過程要經過三個階段24個月的訓練，包括了：3個月的基礎訓練、6個月的在職培訓、10-20個月的專業文憑學習，每一個階段都有評估和考核，最終還需獲得專業文憑才能晉升為正式的采購員。這樣的培養體系確保了利豐員工的專業水平和為客戶服務的能力。

利豐是一家“輕資產運營”的公司，對于利豐來說人力資本是工資最重要的資產，因此利豐也將大量資金投入到了員工培訓、人才發展上，使員工和管理人員具備集團業務增長所需的技能和知識。

與時俱進

雖然利豐是一家成立于清朝的企業，同時也是一家有著非常傳統華人基因的企業，但利豐卻不是一家守舊的企業。利豐不但對于新技術不排斥而且始終在用新的技術來提升自身的業務效率與客戶服務。在外貿業務還停留在使用傳真傳遞信息的時候，利豐就開始采用電子數據交換來提升業務效率。

2000年互聯網風暴襲來，傳統貿易企業的態度不是懼怕就是排斥，但利豐則做好了充足的準備，融資2.5億美元并聘用了優秀人才來打造自己的B2B網絡業務（StudioDirect）。現代供應鏈體系越來越依賴于信息技術的運用，而利豐集團在這一點上又走在了趨勢的前面，利豐旗下的各版塊都構建了強大的信息系統，并且通過接口互相連接，使整個集團的業務能夠流暢運轉。

如今的利豐集團已經絲毫看不出家族企業的影子，這可以從兩個維度上來佐證。其一，利豐集團已經是一家標準的國際化企業，不但其供應商網絡遍布全球，而且通過40余次并購其人才構成也不再以華人為主。其二，在公司治理方面及透明度方面利豐集團也備受贊譽，曾經多次被香港會計工會和Corporate Governance Asia雜志等權威機構評為香港最佳公司治理的大獎。

不可否認，利豐集團的成功與馮國經、馮國綸兩兄弟的出色經營能力有著脫不開的關系。兩位皆受西方最優秀的商科教育，對于現代管理理念諳熟于心。馮國經長于戰略思考與經濟趨勢的把握，而馮國綸則有著出色的企業的經營與管理能力，兩人一起經營利豐可謂相得益彰。但時至今日，對比中美兩家最被人稱道的企業，華為公司和蘋果公司，華為在公司治理和透明度上似有欠缺，而蘋果則太過依仗不世出的天才喬布斯的個人能力。利豐集團正在擺脫依靠人治而著力于打造企業長治久安的體系，也只有這樣利豐才能走過下一個百年而經久不衰。相信這樣的轉型也值得我們的企業好好借鑒。

中國、越南、孟加拉是前三大采購國

目前，中國、越南、孟加拉國仍是利豐的前三大采購國，總計有15000 個供應商，其中中國采購額超過50%，成衣和雜貨各占一半，而越南和孟加拉國基本以成衣采購為主，其中孟加拉國99%為成衣采購。

利豐首席執行官馮裕鈞表示，2016年下半年集團仍面臨挑戰。集團為抵抗外圍因素負面影響將繼續執行成本控制措施，而集團亦在規劃新的三年計劃，將于明年初公布。在即將結束的當前三年計劃中，集團分拆了利標品牌、出售了亞洲消費品及保健品牌分銷業務，同時在全球采取了一系列精簡架構改革。

利豐主席馮國綸在9月初表示，預計伴隨著中國產業轉型，2030年前，中國將成為最大的消費國。馮國綸稱，中國2009年前一直是世界工廠，但隨著人工成本上升，轉為內需帶動，且有信守承諾開放市場，預計于2030年前可成為全球最大的消費國。他還指出，如果中國可保持平均每年經濟增長達6%-7%，超越美國的3%，邁向最大的經濟體，而目前的中國消費支出低，仍有增長空間，因此對中國經濟樂觀。另一方面，市民對生活要求逐步上升，如食品安全問題等，預計中國政府會持續該方面投資，繼續結構改革和創新。