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11月2日，北京國(guó)際時(shí)裝周在夜晚的太廟落下了帷幕，今年的收官之秀是深圳女裝品牌歌力思（ELLASSAY）。你也許并不是很熟悉這個(gè)顧客以青中年為主的品牌，但仿佛為了給現(xiàn)場(chǎng)觀眾留下足夠深刻的印象，它走了長(zhǎng)達(dá)近1個(gè)小時(shí)的秀——無(wú)論在中國(guó)還是歐洲，這個(gè)時(shí)間都很罕見(jiàn)——分別展示了歌力思、EdHardy、Laurél和IRO等旗下4個(gè)品牌的新裝。

　　其中，EdHardy、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短幾個(gè)月內(nèi)收購(gòu)而得的海外服裝品牌，歌力思也因此從一家單一品牌公司變成了多品牌公司。

　　2015年9月，歌力思出資1118萬(wàn)歐元收購(gòu)東明國(guó)際投資（香港）100%的股權(quán)，并將其旗下的德國(guó)時(shí)裝品牌Laurél在中國(guó)大陸地區(qū)的設(shè)計(jì)權(quán)、所有權(quán)和使用權(quán)攬?jiān)诹耸掷铩?016年年初，它又花了2.4億元人民幣收購(gòu)了美國(guó)潮流服飾品牌EdHardy在華公司股權(quán)的65%。6月，它再次出手，成為了法國(guó)時(shí)裝品牌IRO的大股東。

　　這場(chǎng)資本運(yùn)作比品牌本身更具震撼力，因?yàn)榻陙?lái)，歌力思在海外兼并之路上并不孤單。3月底，法國(guó)時(shí)裝品牌Maje和Sandro宣布被山東如意集團(tuán)收購(gòu)；9月初，上海時(shí)裝品牌維格娜絲又買下了中國(guó)消費(fèi)者極為熟悉的韓國(guó)“小熊”TeenieWeenie，我們似乎正在見(jiàn)證越來(lái)越多海外時(shí)尚品牌易主中國(guó)的大勢(shì)。

歌力思曾在米蘭也走過(guò)秀

　　海外服裝品牌彌補(bǔ)中國(guó)服裝公司短板

　　幾位知名度原本有限的中國(guó)金主也因此站到了臺(tái)前。山東如意集團(tuán)本來(lái)是一家主業(yè)為精紡呢絨的紡織企業(yè)，很少對(duì)接消費(fèi)者市場(chǎng)，而維格娜絲和歌力思雖然是做自主女裝品牌起家，但原本的顧客層和市場(chǎng)固定，品牌號(hào)召力有限，且在資本市場(chǎng)的上市時(shí)間均不超過(guò)2年。

　　此前，中國(guó)內(nèi)地的服裝行業(yè)整體較為傳統(tǒng)。提到最早一批上市的服裝企業(yè)，大多數(shù)人想到的是七匹狼、報(bào)喜鳥(niǎo)、森馬服飾、海瀾之家等。它們定位中低端，形象本土，門店開(kāi)在每個(gè)城市的舊商業(yè)中心，旁邊似乎總也少不了奶茶店和鹽酥雞。

　　轉(zhuǎn)變發(fā)生在近兩年——中國(guó)的時(shí)尚版圖變得更為復(fù)雜之時(shí)，從歐美到日韓，從奢侈品、輕奢到快時(shí)尚和設(shè)計(jì)師品牌，更多的國(guó)際品牌盯上了中國(guó)市場(chǎng)，漸漸擠壓了本土服裝品牌的生存空間。中國(guó)服裝品牌不得不一面抵御外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，一面反抗著中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)放緩給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的轉(zhuǎn)型壓力。

　　這迫使近年來(lái)上市的服裝企業(yè)在布局上出現(xiàn)了更為多元化的趨勢(shì)。朗姿股份、維格娜絲、歌力思等都在登上A股后，想要率先捉到資本市場(chǎng)中的鯰魚(yú)。如今看來(lái)，它們努力的方向存在共性，那就是利用兼并和收購(gòu)轉(zhuǎn)型多品牌集團(tuán)，以抵抗多樣的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　不過(guò)，這還并不意味著公司就一定要收購(gòu)海外的服裝品牌。在這些上市公司的發(fā)展中，朗姿就集中收購(gòu)的是國(guó)內(nèi)企業(yè)。今年上半年，朗姿用自有資金收購(gòu)了四川米蘭柏羽醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院有限公司等6家醫(yī)療美容企業(yè)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格合計(jì)達(dá)3.27億元人民幣。作為歌力思常年的門店鄰居，朗姿這個(gè)老對(duì)手選擇加快醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的布局，慢慢擴(kuò)大著盈利來(lái)源。

　　面對(duì)此種差異，歌力思董事、副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書(shū)藍(lán)地認(rèn)為，這取決于每家企業(yè)對(duì)自身的定位。曾經(jīng)定位高端中青年女裝的歌力思，現(xiàn)在的重心依然還在時(shí)裝上，它還不想將觸角伸進(jìn)自己不熟悉的領(lǐng)域。

　　歌力思從籌備上市到收購(gòu)，歷經(jīng)了3年的等待。2012年，在上市材料遞交和審核期間，公司內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始討論要利用資本做些什么，但那時(shí)候只知道一定會(huì)去兼并，具體情況卻還不甚明朗。直到2015年4月，歌力思的總裁兼總經(jīng)理夏國(guó)新帶著時(shí)裝發(fā)布會(huì)進(jìn)了上海證券交易所，這個(gè)深圳服裝品牌的身價(jià)開(kāi)始面臨質(zhì)的變化。也許是時(shí)間拖得太久，當(dāng)時(shí)的夏國(guó)新看起來(lái)已經(jīng)少了點(diǎn)興奮感。

　　資本市場(chǎng)充盈了錢包，但也讓曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者們明白，僅靠歌力思自己，很難承擔(dān)上市后業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)壓力。根據(jù)國(guó)泰君安證券的研報(bào)稱，歌力思半年報(bào)告期內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入同期增長(zhǎng)9.45%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同期減少26.13%，公司業(yè)績(jī)低于預(yù)期,主要受Laurél設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌推廣投入、開(kāi)店增加,以及公司核心骨干限制性股票的股份支付費(fèi)用的影響。而未來(lái)增長(zhǎng)軌跡相對(duì)明確，收購(gòu)品牌并表有望扭轉(zhuǎn)利潤(rùn)下滑。但在其中，申萬(wàn)宏源證券顯示出主品牌歌力思的銷售繼續(xù)承壓，它在今年前三季度中收入5.2億元，同比下滑8.6%，單在第三個(gè)季度就同比下滑了15.8%。雖然公司2015年的年報(bào)和截至今日的2016年財(cái)報(bào)都顯示出了利潤(rùn)增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì)，但做出貢獻(xiàn)的始終都不是主品牌自己。

　　造成這種局面的原因之一是市場(chǎng)擴(kuò)張已經(jīng)變得艱難。由于進(jìn)入電商的品牌越來(lái)越多，線上的引流成本在升高。而在線下，歌力思要面對(duì)的是百貨被急速淘汰的現(xiàn)狀，更重視消費(fèi)體驗(yàn)的購(gòu)物中心對(duì)入駐品牌的要求越來(lái)越高也越來(lái)越年輕態(tài)，傳統(tǒng)品牌的談判能力可以預(yù)見(jiàn)地在被削弱。

　　“國(guó)際品牌在進(jìn)入商場(chǎng)時(shí)，阻礙要少得多，位置也好。而國(guó)內(nèi)品牌去和渠道談條件的時(shí)候是比較艱難的，歌力思做了20年在渠道上已經(jīng)不錯(cuò)，但仍然不夠國(guó)際品牌的標(biāo)準(zhǔn)。”藍(lán)地說(shuō)。

　　當(dāng)然，這也與歌力思自身的局限不無(wú)關(guān)系。商業(yè)地產(chǎn)咨詢服務(wù)商睿意德董事索珊在看待這個(gè)問(wèn)題時(shí)，也提出了另一個(gè)非渠道的因素，“兼并行為還有可能是為了延伸產(chǎn)品線，這要看它們的定位是否不同，是淑女、成熟大女裝還是年輕時(shí)尚等等。”

　　淑女的Laurél、潮酷的EdHardy和法范兒的IRO在風(fēng)格上的確各不相同，而歌力思想要的則更多，藍(lán)地稱之為“協(xié)同效應(yīng)”。EdHardy是個(gè)從女裝到家居更為齊全的生活方式品牌，除了彌補(bǔ)歌力思在品類上的不足，EdHardy的前任股東是劉嘉玲，多年積累的明星資源將為品牌提供更豐富的營(yíng)銷手段。而在全權(quán)收購(gòu)了Laurel后，這個(gè)德國(guó)品牌在深圳成立了一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將會(huì)對(duì)歌力思的設(shè)計(jì)能力提升提供助力。

IRO的太廟秀場(chǎng)

　　愿意賣給中國(guó)公司，看中的是背后的中國(guó)市場(chǎng)

　　作為回報(bào)，中國(guó)企業(yè)將幫助這些品牌深耕廣袤的中國(guó)市場(chǎng)，這也使收購(gòu)具有了雙方意向。中國(guó)的投資集團(tuán)復(fù)星就在海外成功投資了FolliFollie、Studio8、TomTailor等多個(gè)時(shí)尚品牌，董事長(zhǎng)郭廣昌對(duì)界面表示：“品牌方在尋找潛在合作方的時(shí)候，相對(duì)還是謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的，但亞洲市場(chǎng)特別是中國(guó)市場(chǎng)是其國(guó)際化發(fā)展的重中之重，所以品牌方一般都會(huì)積極主動(dòng)并非常歡迎和中國(guó)實(shí)力雄厚國(guó)際聲譽(yù)良好的機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作。”

　　盡管IRO已經(jīng)進(jìn)駐香港，但如今在中國(guó)內(nèi)地還沒(méi)有任何門店和網(wǎng)店，歌力思的目標(biāo)是讓它趕上Maje和Sandro迅速拓張的步伐。

　　有趣的是，歌力思于3個(gè)月前投資了75%股份的上海電商代運(yùn)營(yíng)公司百秋網(wǎng)絡(luò)，也正是Maje和Sandro淘寶店鋪的運(yùn)營(yíng)者。除此以外，百秋也在中國(guó)經(jīng)營(yíng)Fossil、Elle、Kipling、Pandora等國(guó)際時(shí)尚品牌，依靠收取傭金盈利。百秋和歌力思的聯(lián)姻顯示出了更大的互聯(lián)網(wǎng)野心，它的更大意義也體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上。百秋CEO劉志成對(duì)界面坦言：“我們的目標(biāo)是占掉歌力思集團(tuán)財(cái)報(bào)的80%。”藍(lán)地回應(yīng)道：“這很有可能。甚至如果政策允許，我們也非常鼓勵(lì)百秋去獨(dú)立上市。”

　　不過(guò)，即使單價(jià)600美元（約合4098元人民幣）左右的IRO似乎正處在當(dāng)下最火的中端市場(chǎng)之中，收購(gòu)在中國(guó)內(nèi)地沒(méi)有經(jīng)過(guò)試水的海外品牌還是存在著風(fēng)險(xiǎn)。藍(lán)地說(shuō)，他有擔(dān)心過(guò)，但最終還是決定賭一把。

　　給出信心的一是IRO在香港和韓國(guó)的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，這說(shuō)明品牌在亞洲女性之中的適應(yīng)性較強(qiáng)；此外，有人也已經(jīng)走出了一條路來(lái)，那就是收購(gòu)了IRO的競(jìng)品——Maje和Sandro的如意集團(tuán)。

　　Maje和Sandro的母公司是法國(guó)時(shí)尚集團(tuán)SMCP，據(jù)悉，它和如意的談判持續(xù)了半年多，還曾因?yàn)閮r(jià)格分歧而擱置。不過(guò)堅(jiān)持收購(gòu)的結(jié)局已經(jīng)擺在眼前，得益于法國(guó)需求回暖和中國(guó)銷售額的暴漲，SMCP今年上半年的銷售額同比增長(zhǎng)了19.2%。

　　在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上積攢經(jīng)驗(yàn)值

　　進(jìn)行了一系列收購(gòu)和整合之后的歌力思和如意集團(tuán)都開(kāi)始和“傳統(tǒng)”兩個(gè)字劃清界限。藍(lán)地說(shuō)：“我們要和紡織服裝行業(yè)區(qū)分開(kāi)，而變成時(shí)尚行業(yè)中的一員。現(xiàn)在的紡織服裝行業(yè)，提升的空間無(wú)非是優(yōu)化供應(yīng)鏈、渠道，但時(shí)尚卻不是這樣的，時(shí)尚有品牌和品牌之間的火花。”

　　多品牌之間的化學(xué)反應(yīng)，讓投資者一眼看不到底，便可以增加上市公司的估值和排名，這也是收購(gòu)的最直觀好處。國(guó)際品牌眼下正產(chǎn)生數(shù)不清的聯(lián)乘系列，而這也正是歌力思的設(shè)想。在此之前，它需要足夠數(shù)量的品牌作為支撐，藍(lán)地向界面透露，公司的目標(biāo)是在未來(lái)5年里大概收購(gòu)10個(gè)品牌左右，以覆蓋更多的品類和更廣闊的人群。

　　它的新目標(biāo)是成為“有國(guó)際影響力的高端時(shí)裝集團(tuán)”。這個(gè)目標(biāo)目前在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有太好的參照物，但在法國(guó)，LouisVuitton的母公司LVMH集團(tuán)和Gucci的母公司開(kāi)云集團(tuán)就是最典型的例子。不過(guò)從它們的成長(zhǎng)之路中，我們也看到了資本的殘酷。

　　誕生在1987年的LVMH集團(tuán)，是當(dāng)時(shí)還是個(gè)箱包品牌的LouisVuitton和酒業(yè)公司酩悅軒尼詩(shī)的合并之作。那時(shí)候的LouisVuitton已經(jīng)意識(shí)到，奢侈品的高冷決定了它盈利的緩慢和有限，當(dāng)年，LouisVuitton的營(yíng)收是2.9億美元，為軒尼詩(shī)同年?duì)I收的五分之一。

　　為了爭(zhēng)奪股權(quán)，LouisVuitton家族的女婿HenryRacamier邀請(qǐng)了伯納德阿諾特（BernardAmault）作為幫手。但極會(huì)運(yùn)作股票的Amault對(duì)奢侈品可沒(méi)什么特殊情感，他趁著兩虎相斗股價(jià)低迷的時(shí)期低價(jià)買入了LouisVuitton股票，并利用啤酒公司健力士增持，最終把集團(tuán)收入囊中，反客為主。這位總裁在隨后的20年里收購(gòu)了60多筆生意，他把手里的時(shí)尚品牌顛來(lái)倒去，有人說(shuō)他摧毀了奢侈的價(jià)值，還有人說(shuō)他是法國(guó)的“特朗普”。

　　但沒(méi)人可以否認(rèn)，阿諾特把曾經(jīng)的小作坊發(fā)展成了擁有Dior、寶格麗等50多個(gè)奢侈品品牌的帝國(guó)，是商業(yè)上的巨大成功。他也最會(huì)在別人低迷時(shí)出手買個(gè)好價(jià)。轉(zhuǎn)眼看2014年如意收購(gòu)脆弱的日本服飾品牌Renown的案例，也許對(duì)于中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)，這些經(jīng)驗(yàn)才是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的潛在收獲。

　　歌力思在收購(gòu)IRO時(shí)就學(xué)會(huì)了玩迂回游戲。5月，歌力思和中國(guó)復(fù)星集團(tuán)旗下的復(fù)星長(zhǎng)歌、復(fù)星惟實(shí)成立了投資平臺(tái)前海上林，出資分別占65%、25%和10%。由于復(fù)星擁有更成熟的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，歌力思隨后便轉(zhuǎn)讓了16%的股權(quán)給復(fù)星，讓其先收購(gòu)了IRO，最后再通過(guò)買回股份的方式取回IRO的控制權(quán)。

　　“IRO在談判時(shí)處于多個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的情況（其中就包括LVMH集團(tuán)旗下的LCapital），而復(fù)星在技巧上比較專業(yè)，間接收購(gòu)是把標(biāo)的最快控制在自己手里的方式。”藍(lán)地解釋這么做的原因。

　　“資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力。越來(lái)越多中國(guó)服裝企業(yè)聯(lián)合類似復(fù)星一樣的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行海外收購(gòu)，專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的資本運(yùn)作能力和海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)正是多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司所需要的。”郭廣昌對(duì)界面說(shuō)，“這說(shuō)明中國(guó)資本有走出去的需求，海外成熟市場(chǎng)存在價(jià)值洼地，正是中國(guó)資本進(jìn)行海外收購(gòu)的好時(shí)機(jī)。”

　　不過(guò)，和LVMH的差距也赤裸裸地?cái)[在眼前。中國(guó)商人們似乎都沒(méi)有選擇先培育出自己的“LouisVuitton”就開(kāi)始了擴(kuò)張，有時(shí)候，成功上市和股價(jià)漲停并不能作為品牌價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，資本之路也許強(qiáng)勢(shì)而快捷，但它也危險(xiǎn)而脆弱。

　　就像擬用57億人民幣從衣戀手中接棒TeenieWeenie的維格娜絲，自己的品牌價(jià)值卻只有45億元人民幣，上市后的凈利潤(rùn)也在下滑。此前據(jù)路透社報(bào)道，這筆收購(gòu)對(duì)于維格娜絲來(lái)說(shuō)是一筆巨額投資，因?yàn)門eenieWeenie的出售時(shí)機(jī)抬高了品牌價(jià)值，其前母公司衣戀集團(tuán)副總裁LeeGyu-jin就說(shuō)：“韓國(guó)時(shí)尚公司擁抱流行的速度很快。”而如今中國(guó)市場(chǎng)對(duì)韓國(guó)商品的需求依然很大，不過(guò)衣戀自己卻有急于甩鍋之嫌，它出售的資產(chǎn)包括TeenieWeenie品牌和產(chǎn)品線、有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等七大打包內(nèi)容。

　　而中國(guó)公司收購(gòu)后對(duì)品牌的管理也令人擔(dān)心。藍(lán)地說(shuō)：“戰(zhàn)略布局有沒(méi)有想明白是最重要的，如果布局不夠好出現(xiàn)了雷同，集團(tuán)內(nèi)部的品牌很可能會(huì)互相掐架。國(guó)內(nèi)集團(tuán)現(xiàn)在更多是在共享資源，但往往會(huì)忘記設(shè)置一個(gè)防火墻。比如共享設(shè)計(jì)資源，結(jié)果兩家的東西就越來(lái)越像。因此保證品牌的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)是必要的。”

　　同時(shí)它們也要耐心熬過(guò)消費(fèi)者的心理適應(yīng)期。北京姑娘吳泳兒就說(shuō)：“當(dāng)?shù)弥狹aje和Sandro變成了中國(guó)品牌后，好像購(gòu)買欲求忽然就沒(méi)那么強(qiáng)了。不過(guò)，未來(lái)還是要看產(chǎn)品本身到底好不好。”