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無印良品——這個主打“簡單、平實、好用”的日本品牌在中國的崛起充滿了戲劇意味。無論它的忠實用戶增加了多少，由于中日市場商品存在價差，圍繞價格的爭議一直沒有斷過。

　　其實最早在無印良品內部，也有高管對中國的定價結構并不滿意，把中國生產的產品先運回日本、再分發回中國來賣，“這不是傻嗎?”

　　有趣的是，中國消費者一邊吐槽它的價格，一邊為這個品牌傾注熱情。2015年12月，無印良品上?；春?55旗艦店開業時，連續幾天，排隊的人多到要限制入場。開業第一天，這家店的銷售額也刷新了無印良品在中國單店單日的銷售紀錄。截至2016年10月，無印良品已在中國擁有187家店鋪，預計年底要開出第200家店。

　　實際上，在2012年之前，無印良品在中國的開店速度并不快。自2005年進入中國內地，在上海南京西路開出第一家店鋪之后，無印良品第二家內地店——北京西單大悅城店，開業已是3年后的2008年。到2009年年底，無印良品在中國內地也僅有10家店。

　　無印良品進入中國后遭遇過一系列商標紛爭，在一段期間內，公司無法使用“無印良品”商標。對一家打算在海外擴張的公司來說，這種市場推廣風險，也讓它無法在進入中國初期快速開店。

　　那時，由于店鋪少、訂貨量低，導致無印良品在中國的運營成本居高不下。“從商品生產角度說，訂購量太少的話，物流成本也更高。商品還是要大量生產、大量運送才能讓單價更便宜，”無印良品(上海)商業有限公司總經理山本直幸對《第一財經周刊》說，“在商品本身還很少的時候，考慮到對庫存的負擔，比起運回日本再進口過來，直接在中國運送銷售的成本要更高?！?/p>

　　他用一種極端情況解釋這種庫存壓力——如果店鋪只要10件商品，但由于廠家發貨以千為單位，無印良品只能以千為單位訂貨。同時，商品在店鋪零售一旦消化不完，就只能被視為庫存。在等待庫存消化期間，品牌不斷有新商品推出，這會讓庫存商品進一步積壓。

　　山本直幸到中國任職是2011年，當時正值中國無印良品導入和日本一樣的商品管理系統，在整合移交時曾遇到一連串問題—在訂貨與貨品分發上，日本總部根據中國店鋪實際的銷售數量訂貨配貨，這些商品全部經由物流中心配送到各店鋪，但由于日本總部并不了解中國各店鋪倉庫大小，所以店鋪可能無法完整接收超過其倉儲能力的貨量，造成了混亂。另外，從店鋪退回的過剩庫存無法入庫;與通過物流中心到貨的庫存混在一起，導致無法了解哪些是可以出貨的商品，在商品出入庫業務上出現了問題。

　　“對當時的無印良品(上海)來說，第一要務就是整理系統基礎，讓商品流通正常化，所以開店速度就決定先減緩一些?！鄙奖局毙耶敃r擔任無印良品(上海)商業有限公司管理總監。

　　那段時期，無印良品在中國約有30家店鋪，卻擁有北京、上海、深圳、沈陽4個物流中心。“根據物流理論，物流中心增多的話，保管在庫商品也會增多。假設有兩個物流中心，物流路線就有兩條，庫存量就會是1.4倍。如果有三個物流中心，物流路線就有三條，庫存量就會增至1.7倍?！鄙奖局毙艺f，這雖然是理論，但是無印良品必須縮減物流中心，減少庫存量，把資金用到開店上，“未來如果說有兩三百家店了，那可能會考慮到中心功能，擴大據點，但在當時那個階段，比起增設物流中心，不如說更重要的是削減物流中心數量、抑制配送成本?！?/p>

　　中國發展迅速的物流行業也并沒有給他幫上太多忙。無印良品商品種類超過7000種，既有家具這種大件，也有文具類的細小產品。一家深圳的物流公司曾經想要接無印良品的單，但看到物流現場的照片后，老板露出了微妙的神色—一旦這種小商品在運送過程中丟失，責任歸屬會是個問題，成本也不好計算。

　　如今無印良品只在無錫設立一個物流中心，但為配合全球供應鏈系統，保有上海與深圳兩個分發中心。

　　無印良品目前是委托日本上組物流運營其物流中心，上組物流在細小物品物流管理上更加拿手——但在中國，還缺乏能夠管理這類貨品的物流公司。在配送上，無印良品通過組織物流公司競賽，用競爭來抑制成本，加上此前縮減物流中心的效果，物流費用在中國無印良品銷售額中的占比降低了約1%。

　　山本直幸將2005年至2011年看作無印良品在中國構筑基盤的階段。在此期間，雖然也有人質疑無印良品開店速度是否太慢，但根據此前開店經驗，這家公司最終確定“一個一個店慢慢做，確保利潤”的策略。

　　1991年至2000年間，無印良品依次在英國、法國、香港、新加坡等國家與地區開店，最終因經營虧損，亞洲區幾家海外店依次關店，歐洲店規模也在萎縮后持續不振。

　　“我們經歷過海外開店的失敗，”山本直幸說，“如今，一味開店，開了店然后關店—可不能做這種裝面子的事?！?/p>

　　即便山本直幸和他的前任總經理王文欣都表示，自己并不太清楚為什么無印良品會在中國火起來，但如今，僅從商業地產對無印良品的態度就能看出，它已經成為一個對地產商有價值的品牌。

　　無印良品已經不需要主動去尋找開店場所，各地商業設施的業主正競相遞出邀約，請它入駐。無印良品有一套基于自己經驗的開店基準指標，從城市競爭力、商業設施所在市街區的人口密度、人均GDP，再到商業街的面積、與車站的距離、商業設施的面積，以及業主給自己開的條件等要素都包括在內。它還會特別關注ZARA、H&M這些快時尚連鎖品牌的入駐情況—在無印良品看來，這是商場能否吸引客流的重要指標之一。

　　在此基礎上，根據租金要求，無印良品會估算出銷售額與成本，預估盈利可能性——與日本不同，在中國市場，一個不穩定的指標是商業設施的開業率。在日本，商業設施開業時，入駐店鋪大多一并開業，但中國的情況更為復雜，店鋪有自己的開店計劃，而且它們隨時可能關店離開。

　　無印良品必須有更多耐心——等到兩三年后，隨著商場內店鋪增多，它的銷售額可能才會隨之增長。銷售額增幅與門店數量也是總部判斷中國市場發展情況的重要數據。

　　“以前，我們的看法是，如果一個商業設施能夠不斷吸引人氣品牌入駐，有餐廳，或者服裝店、游戲中心，顧客們一定會蜂擁而至。但最近我們意識到，即便這樣，客人們也未必一定會來。如今，商業設施內的休閑設施等能夠增加顧客體驗的東西越來越重要?！鄙奖局毙艺f。

　　這些變化已經在中國很多商場里出現。另一方面，無印良品也在改變自己的店鋪。

　　無印良品日本總部在2014財年至2016財年的中期經營計劃中提出了店鋪改革計劃，試圖通過改進視覺營銷(VisualMerchandising，VMD)，向顧客更加清晰地傳遞品牌理念，讓坪效上升10%。

　　在這場針對店鋪環境的改裝中，無印良品用2.2米或2.4米高的貨架代替了原先1.5米高的貨架，讓更多商品可以向顧客展示，以增加銷售機會。最近，良品計畫業務改革部部長門池直樹也表示，無印良品的店鋪改革已進入“下一階段”—改造那些營業面積超過300坪(約合991平方米)的大型店鋪。

　　在無印良品的構想中，這類大型店鋪將為顧客提供“發現與靈感”。除了在視覺陳列上做出改變，這些店鋪也有一些特別之處，比如打破所屬種類展示商品、借助書籍傳遞與展示信息、帶入當地特色、增加與顧客的交流等。

　　目前無印良品在中國有兩家達到這個級別的世界旗艦店。作為無印良品在中國第一家多樓層店鋪，成都遠洋太古里店首次在店里配置了服裝搭配顧問與家具搭配顧問，它同時也是國內首家引入Café&MealMUJI與家居品牌IDE的店鋪。另一家世界旗艦店位于上海淮海路，由于首次引入MUJIBooks這一業態，它在粉絲中成功掀起一輪話題。

2015年以來，無印良品將Café&MealMUJI引入中國門店。

　　本土化思路也正在滲入這家日本公司在中國的一些特色店?；春５闙UJIBooks引入“讀庫”系列，成為書籍產品中除無印良品系列圖書之外銷售最好的種類。2016年9月在上海中山公園開張的Café&MealMUJI，嘗試了手工烘焙面包，年底還將銷售一些新的商品種類。

　　目前，無印良品在中國更看重實體店的發展。它在天貓開網店，最初只是針對盜版猖獗的對策之一，除此以外，它還自建了電商渠道—但天貓業績更好一些，今年同期業績是去年的2.5倍。整體而言，電商收入約占無印良品中國區銷售總額的4%。

　　“比起在網上增加認知度，我更希望能促進實體店鋪的發展、提升認知度，然后在此基礎上拉動網店的銷售?！鄙奖局毙蚁Ｍ娚淌杖胝急瓤梢栽鲋?0%。

　　一個可期待的連接點是手機App——MUJIPassport，它與無印良品自有電商渠道相連，截至今年10月15日，已在中國積累了300萬用戶。但這家公司還想從中獲得更多有價值的東西。

　　在日本版的App中，顧客可以在附近店鋪簽到或消費，以累積里程，達到不同目標時，里程可轉化為可消費的現金額度。無印良品通過這種方式獲取顧客消費行為信息——究竟你是來店頻率更高的顧客，還是消費單價很高的顧客?這會比電商合作伙伴為它提供的數據更加直接有效。未來，它可以根據不同消費行為推送更有針對性的信息。明年，中國版App也將更完善。

　　與2008年剛進入中國時相比，中國市場的營收現在已經在無印良品占據越來越大的比例。2015財年，包括韓國，中國的內地、香港和臺灣地區在內的東亞事業部營收達830.45億日元(約合43.14億元人民幣)，在公司總營收中的占比為27%，中國內地營收約為498.67億日元(約合25.9億元人民幣)。

　　從2012年開始，無印良品在中國以每年新開30至50家店鋪的速度進入快速增長期。這也是2016年8月，無印良品在中國第五次降價的前提條件之一——訂單量增加可以促使工廠以更低整體價格生產，最終降低每件單品的成本。

　　大約9年前，無印良品中國區對顧客們“產品定價過高”的抱怨還無能為力。當時，它主要面臨全球供應鏈管理與配送、訂貨量以及關稅問題。

　　看上去，這些問題正逐步得到解決。這10年間，無印良品也即將完成全球供應鏈改革。在無印良品2014至2016財年的中期經營計劃里，它的目標是將全球供應鏈管理系統進一步改善，讓全球物流成本降到銷售額的1%——最近幾年，它在這個數據上的表現約為4%。另外，它還計劃將全球庫存效率改善至20%。這也是降價得以實現的另一個重要因素。

　　與十年前相比，產品的供應鏈流動也大不一樣。在中國銷售的無印良品服裝商品中，有三四成產自東盟。中國與部分人力成本較低的東南亞國家簽有特惠關稅合約，加上勞動力成本更低，無印良品因而得以進一步降低成本。

　　最大的挑戰還是在生活雜貨類產品。目前在中國銷售的無印良品生活雜貨仍有約50%從日本進口?！耙淖冞@個構造，就要擴大規模，然后不斷調整，這樣一步步推進。”山本直幸說。

　　生活雜貨類產品在中國無印良品銷售額中占比最高。根據中國消費者的變化，無印良品也在調整商品種類。山本直幸期待看到兒童服裝與居住空間相關商品能有進一步增長。

　　畢竟，無印良品給人留下的產品印象，不能永遠只是化妝水和文具。