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　　鞋王百麗深陷困境

　　百麗國際發(fā)布了半年度業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)收入195.4億人民幣，同比增長(zhǎng)0.9%，增長(zhǎng)速度創(chuàng)了上市以來最低點(diǎn)。凈利潤(rùn)17.3億，同比下滑近20%，這是繼2015年度首次凈利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)38%后的又一大幅下滑。
鞋王百麗深陷困境 成也渠道、敗也渠道

　　百麗的衰落跡象從2012年就開始了，2012年百麗的凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)了2%，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前百麗的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)都保持在20%以上的速度(2008年除外)，此后凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度再也沒上過兩位數(shù)，直到2015年大幅跌了38%。

　　營(yíng)收的增長(zhǎng)速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。

　　百麗創(chuàng)立于1991年，開始的業(yè)務(wù)主要是根據(jù)香港客戶要求訂制和制造鞋類產(chǎn)品，此后擴(kuò)大到中國市場(chǎng)上。百麗的創(chuàng)始人鄧耀先生以及后來百麗國際CEO盛百椒都是生意人，對(duì)鞋類行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，從90年代中期年開始決定建立自有鞋類產(chǎn)品的品牌及零售網(wǎng)絡(luò)。隨后幾年百麗的生意迅速擴(kuò)張，成為中國女鞋的領(lǐng)先品牌。

　　百麗旗下的品牌有Belle， Teenmix，Tata， Staccato， Basto， JipiJapa， Millies，Joy&Peace， 15MINS及Mirabell，此外，百麗代理的品牌有Bata， CAT， Clarks， Hush Puppies ，Mephisto， Merrell。基本上女士們?nèi)グ儇浬虉?chǎng)挑來挑去，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類業(yè)務(wù)，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運(yùn)動(dòng)品牌。這簡(jiǎn)直是鞋界的國美，而百麗2007年上市時(shí)市值高達(dá)670億港幣，一舉超過了當(dāng)時(shí)國美360億的市值。

　　上市之后，在資本的推動(dòng)下，百麗加速跑馬圈地，強(qiáng)勢(shì)入駐各大商場(chǎng)。

　　憑借著多品牌戰(zhàn)略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費(fèi)場(chǎng)景的市場(chǎng)環(huán)境下，牢牢控制百貨商場(chǎng)渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢(shì)。2006年百麗的營(yíng)收僅62億，2011年時(shí)百麗的營(yíng)收達(dá)到了289億，凈利潤(rùn)從2006年9億增長(zhǎng)到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢(shì)帶來的定價(jià)權(quán)優(yōu)勢(shì)。

　　業(yè)績(jī)給了股價(jià)強(qiáng)有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。幾年前一位基金經(jīng)理曾經(jīng)說：研究鞋業(yè)時(shí)會(huì)把公司分為兩類，一類是百麗，一類是非百麗。足見當(dāng)時(shí)百麗的市場(chǎng)地位。

　　而目前百麗的市值不到400億，連它剛上市時(shí)的市值都不如了。“凡女人走過的地方，都要有百麗”。盛百椒看著這句話成為現(xiàn)實(shí)，卻又看著它漸行漸遠(yuǎn)，而這都是在他的手上完成的。

　　中國動(dòng)向的陳義紅曾經(jīng)說像盛百椒這樣具備生意人理念的職業(yè)經(jīng)理人非常難找。盛百椒把零售端的生意人聯(lián)合組成股份公司，又通過這行業(yè)10年間的快速增值，讓大家都通過這個(gè)聯(lián)合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。

　　但對(duì)目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

　　成也渠道、敗也渠道

　　因?yàn)橄M(fèi)場(chǎng)景變了。

　　90年代的中國，從需求端來看，唯一的消費(fèi)場(chǎng)景是百貨市場(chǎng)或者街邊店;從供給端來看，沒有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌。這種情況下，立即發(fā)展渠道填補(bǔ)巨大的需求真空是最正確的策略。生意人鄧耀與盛百椒是深諳此道的。

　　90代初中國內(nèi)地對(duì)還沒有對(duì)外資開放零售業(yè)，百麗屬于港資背景，沒辦法做營(yíng)銷。鄧耀找來了盛百椒，盛百椒將其家族成員動(dòng)員起來，搞了幾十家分銷商，巧妙繞過了政策上的限制，將分銷做起來了。不過，鄧耀和盛百椒很快發(fā)現(xiàn)這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專賣模式，與16家分銷商簽訂獨(dú)家分銷安排。2002年盛百椒又組織分銷商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。

　　談到百麗成功的秘訣時(shí)，往往不會(huì)離開它的多品牌戰(zhàn)略。比起單一品牌，多品牌戰(zhàn)略可以根據(jù)不同階層的客戶進(jìn)行定位，將高端品牌與低端品牌區(qū)分開來，有利于維護(hù)品牌形象。不過，從消費(fèi)者的反饋來看，百麗旗下的各品牌產(chǎn)品差異化非常小。因此，百麗的多品牌戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)與其說是品牌，不如說是渠道。

　　百麗在上市之前，鞋類業(yè)務(wù)上已經(jīng)擁有6個(gè)自有品牌和2個(gè)代理品牌，上市之后，百麗立即展開了一系列的收購，比如3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了森達(dá)。這換來的結(jié)果就是百麗加大了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局，擴(kuò)充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場(chǎng)，也就牢牢控制了中國女鞋業(yè)的中高端市場(chǎng)。
　在電子商務(wù)還沒發(fā)展起來，只存在街邊店與百貨商場(chǎng)兩個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景的中國，這種鋪貨模式是天下無敵的，因?yàn)橄M(fèi)者只能接受這些選擇，買什么完全由百麗說了算。從1991到2011的20年，受益于中國人均收入水平的不斷提高，百麗的業(yè)績(jī)自然跟著起飛。

　　在這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景里面，百麗通過渠道控制建了一條很深很寬的護(hù)城河。但是，電子商務(wù)的沖擊無異于在這條護(hù)城河上建了一座橋，這條護(hù)城河成了擺設(shè)式的“馬其諾防線”。

　　在線上，消費(fèi)者能很快與眾多的品牌見面，這個(gè)時(shí)候，不再是品牌告訴消費(fèi)者買什么，而是消費(fèi)者自己決定買什么。價(jià)格的透明加劇了競(jìng)爭(zhēng)，百麗產(chǎn)品的性價(jià)比立即大打折扣。

　　說百麗反應(yīng)不靈敏，沒有發(fā)現(xiàn)這一消費(fèi)場(chǎng)景顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內(nèi)零售品牌。2011年7月百麗設(shè)立了優(yōu)購網(wǎng)，一度被認(rèn)為是垂直B2C典范。同時(shí)它在天貓等電商平臺(tái)上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，長(zhǎng)期以來百麗的電商平臺(tái)只是用來清理過季款。

　　而就在百麗在電商上猶疑不決時(shí)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行和電商沖擊，線下另一個(gè)業(yè)態(tài)——購物中心正在興起，這進(jìn)一步吸走了百貨商場(chǎng)的客流量，減少了隨機(jī)性消費(fèi)。而在購物中心這個(gè)新業(yè)態(tài)里，有國外品牌的入駐，有國內(nèi)新品牌的興起，百麗是沒有多少話語權(quán)的。

　　截至2016年2月，百麗在中國大陸擁有超過2萬個(gè)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，在消費(fèi)場(chǎng)景不斷切換的大環(huán)境下，百麗正應(yīng)了那句“船大難掉頭”。盛百椒在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉(zhuǎn)可能，如果不轉(zhuǎn)型的話，集團(tuán)只會(huì)“慢慢地死去”。

　　中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的縮影

　　慢慢地死去的不止是百麗，還有達(dá)芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌。看看過去這幾年鞋類與服裝企業(yè)在港股里的表現(xiàn)，這是整個(gè)行業(yè)的淪陷。

　　如果只是單個(gè)企業(yè)的淪陷，那原因可能是個(gè)體的，而如果是整個(gè)行業(yè)的集體淪陷，其背后必然要打上經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的烙印。以百麗為代表的服裝鞋類行業(yè)其實(shí)是中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下的縮影。在百麗的前20年，中國經(jīng)濟(jì)以令世界矚目的速度崛起，而從2011年開始，中國經(jīng)濟(jì)放緩已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)了——這不是受經(jīng)濟(jì)周期的影響才放緩，而是受經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的約束放緩，這個(gè)放緩過程是長(zhǎng)期且難以逆轉(zhuǎn).

　　不過，中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化還不足以來完全說明以百麗為代表的這類企業(yè)的淪陷。不少聲音指責(zé)百麗缺乏創(chuàng)新，這正如不少聲音指責(zé)中國缺乏自主創(chuàng)新一樣。

　　但是，無可辯駁的事實(shí)是，就算中國缺乏創(chuàng)新，就算百麗缺乏創(chuàng)新，它們都取得了巨大的成功。

　　像百麗等服裝鞋類品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開始業(yè)務(wù)，與中國的發(fā)展同步。那時(shí)候的中國，供給嚴(yán)重缺乏，消費(fèi)者個(gè)性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下，渠道是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最有效的方式就是復(fù)制而不是創(chuàng)新，然后快速鋪貨。所以說，無論今天評(píng)論者們?nèi)绾沃肛?zé)百麗旗下品牌創(chuàng)新缺乏，產(chǎn)品同質(zhì)，這個(gè)策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

　　復(fù)制這個(gè)策略同樣是那個(gè)時(shí)候中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

　　中國經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)帶來了今天一個(gè)非常熱的詞——消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)升級(jí)深層次的含義是復(fù)制的時(shí)代已經(jīng)過去了。無論是人還是企業(yè)亦或是國家，都很容易路徑依賴。所以，從復(fù)制走向自主創(chuàng)新必然是一個(gè)很痛苦的過程。但不走在自主創(chuàng)新這條路上的企業(yè)只會(huì)慢慢地死去，這對(duì)國家而言亦如是。

　　結(jié)語

　　每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的玩法。在過去的中國，復(fù)制是最有效的玩法，對(duì)中國是如此，對(duì)企業(yè)也是如此。因此，百麗最初選擇的道路是正確的。