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　9月24日，在無錫最熱鬧的三陽廣場周邊，占地面積近3000平米的雅戈爾之家開張了，這是雅戈爾再次為百年老店投入的資產。這個大型專賣店地產的購入總價為2.5億，裝修價格達到了每平米1萬元，因此這家賣場總計投入近三億。

　　而李如成對這家新開賣家的銷售預期，第一年只有2000萬元。略懂財務知識的讀者稍加計算便可得出，這家賣家的銷售總額僅能與賣場折舊持平。

　　但這還只是冰山露出水面的一角，李如成最近在企業內部提出，近幾年要在國內建立一千家類似規模的賣場，預期銷售額均為千萬級，這一計劃被稱為“千店戰略”。在上海的南京路，這家企業已經投資上億元建立了第一個中心賣場。

　　“南京路這家賣場的銷售額為4000萬元，但如果我們拿來出租，每年僅租金就可達到3000萬元。”李如成說。

　　但這種看似不計成本的投入，背后隱藏著一個真正打造百年老店的龐大計劃。這一計劃將很可能在國內最為開放的紡織服裝業中造就第一個供給側改革的轉型企業樣本。

　　當下，全社會都在關注決策層提出的供給側改革，這個宏大話題的實質是：在中國這個大國已經實施了20年市場經濟之后，由此產生的中等以上收入人群的消費者出現了大量的消費外流現象。一方面，中國制造成為全世界的制成品供應者，而另一方面，國內財富擁有者卻都在購買進口產品。

　　觀察者們普遍認識到，中國當下擁有兩億以上具有購買力的消費群體，有能力為他們的消費傾向買單，而且隨著中國經濟的發展，這個群體的數量和購買力還會進一步上升。

　　但這個群體普遍的購買傾向，卻是國外的進口產品，哪怕這些產品就是從國內廠商的同一條生產線上完成制造的，也同樣改變不了這種心理。

　　而在李如成眼里，所謂的供給側改革，就是為顧客創造有效需求，讓他們買到自己想要的產品。應該就是像雅戈爾這樣的產業領域的優勢企業，通過自身的努力，尋找把國內這兩億消費者對優質消費品的需求，爭取到中國品牌當中來的過程。

　　這位國內服裝產業巨子在一個場合里表示，雅戈爾的男裝產品，從質地上要好過很多頂級世界品牌，但價格卻是他們的三分之一左右，但卻仍然不能在國內形成消費熱點。

　　“這是國內傳統的大眾消費心理，需要用時間來彌補。”李如成在一個場合內表示。“它要求我們這樣的企業必須有成為百年老店的決心。只有這樣，才有可能在漫長的時間內，逐步地把國內消費者的關注熱點集聚起來。”

　　而這也正是李如成為什么要不顧一切地把賣場開到國內大中城市核心地段的背后邏輯：這里集聚著想成為百年老店的國內企業所需要的優質消費者，他們會鑒賞生產者們的苦心。

　　一擲億金的背后

　　管理學大師彼得?德魯克說過，企業的核心功能，一是創造顧客，二是創新。如果把供給側改革理解為讓國內的中產以上階層放棄對進口消費品的喜好，轉身購買像雅戈爾這樣的中國產品。那么李如成在賣場上的一擲億金，也許就不是那么不可理解。

　　國內現在兩億以上的中產消費者，幾乎都是在三十年改革開放當中成長起來的。這些消費者親眼目睹的是，整個中國的現代化過程，究其實質是對西方工業化的引進過程。中國在三十年間完成了對西方兩百年現代化進程當中所形成的商品的引進，由此也形成了社會中上階層對歐美文明的認同感。

　　李如成知道，要讓國內消費者轉而認同自己旗下的“中國雅戈爾”的品牌，他和員工要付出的是時間的代價。只有讓國內中產以上階層持續地感受到自己和員工的努力，并讓消費者得到物超所值的產品，他才能達到自己“創造雅戈爾品牌顧客”的目的。

　　但就當下的中國經濟而言，持續為消費者制造物超所值的服裝，難度正在變得越來越大，留給這個一心想成為國際品牌的中國廠商的時間正在快速變短。一方面，服裝業大量需要的藍領工人正在快速變得稀缺，李如成與所有國內企業經營者一樣，面臨著經營成本大幅上升的問題；而另外一方面，近年來國內經濟的下行很可能使得具有購買力的中產以上階層逐步收緊錢包，減少衣著的開支。

　　李如成和他的高管團隊面臨著雙重壓力：在一擲億金為公司創造顧客的同時，必須同時做出一系列社會層面的創新，來維持雅戈爾產品在性價比上的優勢，給自己創造贏得消費者的時間和空間。

　　為此，李如成和雅戈爾的管理層做出了一系列戰略行動：

　　2010年之后，他開始實施多品牌戰略，建立了從最高端的MAYOR品牌到針對年輕群體的GY品牌，并以品牌為核心重建整個企業的生產流程；

　　到2014年，雅戈爾將三十年辛苦打造的產業鏈轉移，將成衣加工環節遷向急需民營工業集聚的西南、東北地區及東南亞地區，以降低用工成本；

　　而產業鏈當中的紡織環節則被遷往紡織業同行聚集、競爭高度激烈的嵊州，以讓管理者直面競爭；

　　最后李如成和雅戈爾管理層全面調整分布于全國各個大中型城市的3000家銷售網點，以適應網絡購物帶來的沖擊。

　　到2016年中這一系列大的戰略行動已經基本完成之時，李如成開始為雅戈爾旗下的MAYOR品牌建立了雄心勃勃的市場定位：中國管理者新裝。他和雅戈爾管理團隊要以國內最為傳統的紅幫裁縫手工工藝，為“在中國成功”的領導階層，打造適合中國人身型的高級定制正裝——在寧波雅戈爾原有的生產基地當中，雅戈爾管理團從三十年積累的藍領員工當中精選了數百人的高級技工，形成了定制正裝的核心團隊。

　　面臨未來的選擇

　　從李如成為雅戈爾選擇的市場路徑，可以清楚地看到他對未來市場的戰略構想：他認為中國市場的時尚傳導機制會沿著歐美市場的傳統路徑，大眾會追隨各個領域的偶像級人物的一舉一動，從而掀起時尚的變遷。

　　這樣的構想得到了來自歐洲的五家頂級面料供應商的支持。它們當中包括來自意大利的ARBINI、ERMENEGILDOZEGNA、LOROPIANA、CERRUTI1881以及來自瑞士的ALUMO,這五家面料供應商認為通過與李如成的合作來開發中國頂層消費者市場是最為可能的途徑，因此他們在2016年十月的寧波國際服裝節上將會正式與雅戈爾簽約，達成戰略合作協議。

　　作為服裝業巨頭，李如成一直認為中國制造轉型升級的道路，是向品牌化和高檔化方向發展，他認為，只有真正獲得了對服裝品質有要求的消費者認同，他領導下的企業才有了在市場上追求經營持久化的可能。

　　而他所認為的供給側改革，甚至不是簡單的管理精細化和成本最優，這個完全自學成才的寧波企業家認為，國內企業只有從傳統上一直消費國際品牌的消費者群體當中一個個爭取到這些顧客對自家產品的認同，創造出他們的有效需求，才是真正達到了供給側改革的目的。

　　但同時，李如成和雅戈爾管理團隊的高層非常清楚地知道自己企業的軟肋：喜愛雅戈爾品牌的消費者，都是與自己一起成長于改革開放之后的一批社會中堅。他們在國內屬于中堅的保守力量，是消費的主力人群，但與新興的8090后在性格和愛好上有著相當大的差異。所以雅戈爾管理團隊當中的年輕管理者認為，受到6070后喜愛的這一品牌，未必能如李如成所愿，通過偶象傳承的方式，順利地把正裝第一品牌傳遞下去。

　　出于對百年企業目標的追求，李如成對管理團隊當中希望品牌年輕化的不同意見也相當寬容。一段時間之前，這家寧波公司曾作出一些改變，比如通過跨界營銷的形式，調整產品結構和市場的定位，讓年輕消費族群也能從內心喜歡上這個品牌。

　　在中央政府高層提出“供給側改革”的方向之后，這是國內第一份來自企業界的答案。值得觀察的是，李如成和雅戈爾管理團隊沿著他們所認為的“供給側改革”，已經走出了相當一段距離。

　　李如成和雅戈爾的這條道路是否能走通？不確定因素非常之多。比如前文提到的雅戈爾無錫大店，以近3億投資開設如此之規模的門店，在經濟上是否劃算，多長時間能收回成本？都會引起人們的爭議。

　　不過，在這些爭議的背后，只有一點是清晰的。那就是我們有幸看到了一家國內企業去爭取持續經營，并與傳統歐美品牌爭奪中國甚至全球市場的決心。