專訪李寧：喬布斯式回歸，他如何改造李寧
經歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質并無不同。做有領導力的專業的體育用品公司，和運動人群在一起，推動中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個目標帶來的可能的副產品。
歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續改造公司模型，從傳統的大批發模式到以消費者為導向的零售商業運營模式。回歸當年就止住虧損勢頭，2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。
對李寧而言，電商的意義并不只是營收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。
李寧將戰略重點聚焦于體育本身，從產品、購買和運動三個方面，創造李寧體驗，以此來獲得更多用戶和運動愛好者的認可。
如果不是一家上市公司，李寧大概并不會太在意財務報表上的正負號。
在連續三年累計虧損高達31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當年就止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬元；然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩健、持續的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創始人在公司危急之際復出，力挽狂瀾。
李寧本人對此并沒有太多的情緒流露，在接受記者專訪時，李寧否認自己因此而長舒了一口氣，“以我們身在的傳統行業來講，以李寧公司的能力，要賺點盈利不是太復雜，這不是我們真正的目標。”
李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感，但現在重出江湖，得益于多年運動生涯的訓練，對于未來想去哪里，他有一個清晰的目標，和為之孤注一擲的勇氣和堅持。
李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運動場館，看上去更像一個體育訓練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺老式縫紉機，長長的辦公桌一側擺著半人高的北京奧運會李寧點火雕像，而李寧眼下最關心的或許是辦公桌另一側的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。
“擺在桌上看得踏實，如果穿在你們腳上，我會更踏實。”李寧說，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗，那我就成功了。”
“我的目標是運動人群”
2009年，李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志，對外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。
7年后，對于記者拋出的關于李寧公司目標的選項，無論是耐克阿迪，還是后來居上市場份額占據本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說，“我的目標是運動人群”。
和當初的鋒芒畢露相比，李寧公司現在的目標是更為務實。
2008年奧運會之后，奧運營銷大贏家李寧公司高速擴張渠道，門店數量由6245增長到2011年的8255，漲幅超過32%。明星公司李寧的舉動也帶動了一批國內體育運動品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數都相繼超過7000家。
看上去，這似乎到了體育行業的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營收門口，李寧公司如日中天，當時公司內部甚至傳出“5年后200億”。
只是，這一年體育用品市場開始步入寒冬。很多人認為，2008年的北京奧運延宕了這場寒冬的爆發。短缺經濟時代接近尾聲，批發模式遭遇銷售瓶頸，幾乎所有中國制造類企業都在持續面對這個原生的痛點：庫存風險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。
洗牌就在眼前。
李寧公司恰恰選擇這個時間點啟動了一場史無前例的大變革：擁抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發生”，更重要的是，在李寧的品牌認知、運營能力尚未完全成熟之際，提高產品售價和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰場。
這個策略后來被一致認為是商業史上的敗筆。
市場不買賬，90后反應淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業寒冬。
形勢急轉直下，一大批店鋪被關閉，曾經的“萬店計劃”擱置。有數據統計，僅2012年上半年，李寧關店數達到1200家，全年關店1800余家。
當年李寧公司虧損近20億，時任CEO張志勇辭職。
幾年后，李寧談起當時的決定，并不后悔，“只是在變革的時候，處理的動作大了點、狠了點。”
作為20世紀最佳運動員之一，李寧職業生涯豪取106塊金牌，追求的從來是“更高、更快、更強”。
當他步入商界，便將根植于骨血的這種競技體育精神帶入了這家以自己名字命名的公司。
作為本土體育品牌多年的老大，又一度在中國市場超越阿迪，直逼耐克。夢想被無限放大，放手一搏、沖向國際也是順理成章的事情。
“2011年我們有3個多億的利潤，賺這個小錢不是太復雜。但是你的核心競爭力在哪里，以及你想去哪里？”
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