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新品續航力

王廣頌認為，一個健康的供應鏈可以從這些維度考核：品質、交期、采購成本、庫有成本點量、資本周轉率等。評判韓都衣舍的柔性供應鏈是否初具規模，可以從這些數字中得到答案。

2015 年，交期達成率為99%，品質達成率為94.7%，資金周轉率為7。

韓都衣舍提供的數字顯示，“在類目專攻的基礎上，韓都衣舍已經具備物料和縫制供應商資源，能否通過供應鏈讓供應商具備一定的新品研發能力，通過兩年來的實踐，證明是可行的。”杜廷國強調，即使韓都衣舍的柔性供應鏈已經初具規模，但是新品研發成本和持續的新品研發能力，才是保障品牌發展的根本。

由于類目之間的物料、縫制工藝差異性很大，為了提升子類目的專業能力，王廣頌在供應鏈團隊也推行小組制，270 人被分成10 個小組，按照牛仔、針織、梭織、羊毛衫等服裝類目做區分，根據品牌小組對某子類目的需求，來進行設計和生產。

柔性供應鏈的核心價值在于，能夠快速適應變化，滿足市場的不確定性。若將歷經成千上萬個訂單捶打的柔性供應鏈用于簡單的代加工，則違背了改造者們的初心。

因此，韓都衣舍才有了往外走的可能性。

初步具備往外走的能力后，韓都衣舍首先開放的是牛仔和棉衣兩個類目。“這兩個類目在供應商資源的整合和區域類目的整合，包括后來工廠切分，都做得最好。”王廣頌介紹，這兩個類目也是整個服裝結構中的主流消費項。

開放的類目確定后，韓都在270 多個的產品小組中單獨開設了兩個新小組——棉衣組和牛仔組。這兩個新小組不會被動的分配到生產任務，而是需要主動向韓都各個子品牌爭取。通過內部競爭的方式，承擔供應鏈平臺開放后的服務。

新小組要做的是研究產品的風格定位、預期售價、商品上架節奏、商品周轉等，并在這幾個維度上提供更高效的產出和更低的生產成本。最終，將這些打包成綜合的品牌服務。

一般情況下，韓都企劃部門會給各個子品牌當季的產品規劃，棉衣、T 恤、襯衫等一定數量的款式數會提前分配到各個小組。因此，產品小組承擔的職能往往從上往下，相對被動。例如，娜娜日記的棉衣會被分配到對應的產品小組，他們只需針對這個品牌的特點做出產品設計和生產計劃。

但新小組的出現，會對每一個產品小組形成競爭。

具體的做法是，每個小組都借用同一個物料池，但新小組會開發韓都全線品牌的新品設計，主動找到子品牌并提供款式候選。另一端，不斷優化供應鏈資源，在生產上做到始終低于別的產品小組5% 左右的成本，形成更具優勢的競爭。就像兩條鯰魚，攪動著產品小組的研發活力。

以牛仔小組為例。已有的牛仔小組會被提前分配子品牌的產品需求，針對被分配的品牌做設計。但新小組的做法是，把眼光擴充到全球潮流的范圍，突破韓都衣舍的風格限定，并產出成具體的產品，一季的款式可達到上千款。

目前，這兩個小組已經服務于子品牌外的兩個品牌商，通過供應鏈加工的淺合作，和新品研發的選擇，并支持細節改動和物料變動的深度合作，已經占據韓都衣舍總產能的10%。王廣頌給這兩個小組制定的目標是：干掉韓都衣舍!

毋庸置疑，韓都衣舍的供應鏈平臺，正在瞄準更大的市場。
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