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2014 年2 月14 日，李濤帶著原來的團(tuán)隊(duì)正式與韓都衣舍簽約，僅用了三天時(shí)間搬家，與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并，組建了新的迪葵納事業(yè)部，做韓風(fēng)中老年女裝。在清完庫存后，李濤徹底轉(zhuǎn)換了原來的思路，開始根據(jù)市場需求來決定商品企劃。小組制的主動(dòng)性被充分發(fā)揮，通過各種渠道來補(bǔ)充新品牌定位下的產(chǎn)品，韓都衣舍的企劃部會(huì)根據(jù)迪葵納的年度任務(wù)，梳理出符合當(dāng)前體量的商品規(guī)劃，與小組的計(jì)劃碰撞融合，最終找到一個(gè)切入點(diǎn)落地。

　　在這個(gè)過程中，掌門人李濤并非決定者，而是風(fēng)險(xiǎn)把控者。從結(jié)果上來看，迪葵納的款量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，一季就可以做以前一年的款，這讓李濤發(fā)現(xiàn)，市場需要許多“小爆款”，只是以前沒有能力實(shí)現(xiàn)。

　　兩年來，小組制顛覆了李濤原來的店鋪經(jīng)營模式，也讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)不足。他認(rèn)為小組制未來的升級(jí)方向是技術(shù)，因?yàn)樾〗M中的設(shè)計(jì)師不僅需要改良款式，還要關(guān)注市場，所以對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)，以及對(duì)用戶人群的研究投入不夠。由此，李濤給迪葵納的小組配備技術(shù)人員（即經(jīng)驗(yàn)豐富的打版師），解決款式開發(fā)過程中的技術(shù)問題，使之更適合中老年女性的需求，他們的工作涵蓋了打版、面料、工藝、生產(chǎn)流程等多個(gè)方面。

　　李濤還發(fā)現(xiàn)，小組制可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析和研究，提升轉(zhuǎn)化，但由于每個(gè)小組都關(guān)注自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致同一品類的產(chǎn)品形成不同的效果，這對(duì)品牌的塑造不利。李濤在市場端設(shè)置了一個(gè)專門的產(chǎn)品優(yōu)化小組，把分散在小組內(nèi)的，同一品類的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一，在小組使用的商品描述模板中增加板塊，集中介紹面料、版型和設(shè)計(jì)元素，去彌補(bǔ)各個(gè)小組對(duì)產(chǎn)品理解的差異，解決顧客對(duì)品牌認(rèn)知的不統(tǒng)一。

　　孩子小的時(shí)候要多多照顧

　　2014 年下半年，韓都衣舍開始再度改變策略，從原來的“抓大放小”變?yōu)椤白バ》糯蟆?，用趙迎光的話來說，韓都衣舍將更多的精力放在培養(yǎng)和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣，孩子大了就不用管，但孩子小的時(shí)候要多多照顧。他笑稱，韓都衣舍經(jīng)歷了HSTYLE 的成功，再復(fù)制到AMH 后，整個(gè)系統(tǒng)會(huì)有滾雪球效應(yīng)，“獨(dú)生子女出人頭地不容易，那我生好多孩子，總有一個(gè)能上清華吧？”

　　2015 年2 月14 日，韓都衣舍為AMH 舉辦了“成人禮”，這是子品牌首次達(dá)到年度經(jīng)營指標(biāo)之后，之后，除了原來的毛利提成外，還會(huì)加入對(duì)凈利潤的考察，加強(qiáng)獨(dú)立核算。

　　少女裝品牌娜娜日記也是在這一時(shí)期孵化出來的，包括掌門人張曉晗在內(nèi)，其成員都來自HSTYLE 事業(yè)部，最初僅有七八人。張曉晗對(duì)《天下網(wǎng)商》說，之所以選擇做少女品牌，是因?yàn)樗救说男睦砟挲g比較小，對(duì)甜美少女風(fēng)更感興趣。2014 年4 月開始籌備，8 月正式上線。

　　娜娜日記第一年的新品策略比較穩(wěn)健，銷售目標(biāo)500 萬，人員編制較少。在此背景下，娜娜日記的表現(xiàn)并不亮眼，而且品牌定位與HSTYLE 的差別也不明顯。由此，娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變，將用戶定位在16-24 歲的少女，加入絢爛多彩的表現(xiàn)形式，款式偏運(yùn)動(dòng)，喊出了“告別舊甜美”的口號(hào)，最終在3 月爆發(fā)，從原先每日銷售額5000 元增長至3 萬。

　　2015 年雙11，娜娜日記提前完成了150 萬的銷售目標(biāo)，這讓韓都衣舍決定2016 年對(duì)它的預(yù)算翻番，以扶持這個(gè)新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱，她不希望長得太快，而是能在保持毛利的基礎(chǔ)上穩(wěn)步成長。

　　為了讓成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谧悠放浦g得到充分交流，韓都衣舍還有一個(gè)“掌門人大會(huì)”制度，每個(gè)季度至少會(huì)召開一次。李濤舉例說，在掌門人大會(huì)上，他從AMH 學(xué)到如何管理產(chǎn)品的生命周期，做到隨賣隨清，在應(yīng)季時(shí)就調(diào)整定價(jià)策略，以期在熱賣時(shí)就能夠清完庫存。

　　米妮哈魯是韓都衣舍第一個(gè)孵化出的童裝品牌，掌門人趙國華說，一開始，尺寸是最大的問題。2012 年，米妮哈魯還隸屬于HSTYLE 事業(yè)部，沒有專用的模特，沒法直接試穿，只能一步步在尺寸上做改進(jìn)。在小組制下，每個(gè)設(shè)計(jì)師對(duì)于尺寸的想法不同，由此，趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿，確定基準(zhǔn)碼，一點(diǎn)點(diǎn)摸索出童裝的做法，這對(duì)之后的Honeypig 和果芽兩個(gè)品牌來說頗具借鑒意義。

　　迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一，李濤也親歷了許多問題。他對(duì)記者說，子品牌戰(zhàn)略在某種程度上是對(duì)現(xiàn)有品牌的挑戰(zhàn)，也是對(duì)于體系的挑戰(zhàn)。比如，一開始與公共部門的溝通會(huì)遇到一些困難，“原來的儲(chǔ)運(yùn)不支持為迪葵納獨(dú)立發(fā)貨，單獨(dú)包裝，這對(duì)我來說是不可思議的事情?！?br />
　　李濤說，“剛開始，子品牌的發(fā)貨量不足以支撐單獨(dú)的配貨線，直到2015 年有一定銷量后，集團(tuán)才開放獨(dú)立包裝服務(wù)?！鳖愃频膯栴}被一一解決后，沉淀下來的制度調(diào)整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路，“最核心的是規(guī)則的建立和遵守。”

　　李濤說，韓都衣舍每年會(huì)確定一兩個(gè)優(yōu)先扶持的品牌，對(duì)其傾斜資源，這樣的機(jī)會(huì)每個(gè)子品牌都會(huì)有，關(guān)鍵在于是否能抓住并利用，讓自己迅速成長。

　　2015 年雙11，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.844 億元，其中近四成來自子品牌的貢獻(xiàn)。這尚未達(dá)到趙迎光心中的理想目標(biāo)，在他的藍(lán)圖中，2016 年，每個(gè)子品牌都會(huì)反哺主品牌，形成矩陣，覆蓋更多的人群，韓都衣舍的影響力會(huì)變得越來越大，變成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)的建設(shè)和維護(hù)者。

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