“腰”不行 中國百貨業還有沒有春天？
連續十幾年都是負增長的鄰國日本的百貨業，去年迎來銷售的正增長。“比如東京銀座的三越百貨，2015年銷售增長14%。”
但是，日本百貨業的春天到來并不能讓“師從日韓”的中國百貨業聊以自慰，反倒越發映照出中國百貨業的尷尬——類似三越百貨等近幾年從未有過的增長正是拜中國百貨商場的商品價格虛高所賜，后者導致中國消費者赴日消費火爆。
楚修齊說，在東京銀座的三越百貨店，針對海外游客設立的8樓免稅店，80%的顧客都是中國人。
無法依靠境外消費的中國百貨業還有沒有春天?
依然需要從外、內部兩方面來看。
外部利好：
一、收入增長保障
國務院參事室特約研究員姚景源說，“十三五”規劃到2020年，中國要做到GDP(國民生產總值)和城鄉人均收入的“兩個翻一番”。尤其是后者，姚景源認為這是國內百貨業未來發展的重要機遇。
二、“二胎政策”開放
楚修齊援引中國社科院的研究成果稱，“二胎政策”有望拉動近千億左右的消費市場。
三、中產階級快速增長
杜寶祥援引瑞士信貸銀行《2015全球財富報告》數據稱，中國中產階級的人數較快增長，目前達1.09億人，已超過美國中產階級的9200萬人。
內因來看，國內百貨業有著自身的業態優勢。
一、實體店的體驗優勢
北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰告訴《商業觀察家》，在全渠道布局中，白領依然有7成銷售比重由百貨渠道貢獻。對于大多數消費者來說，購買前需要觀看及觸摸商品的線下環節。
二、百貨店的商品品質優勢
苗鴻冰稱，百貨商場一直是“高大上”的購物代名詞，百貨商場對商品的品質把控一直優于購物中心、奧特萊斯等渠道。
三、百貨商場較多占據各城市的核心商圈、核心地段
國內百貨行業是擁有國資較多的零售業態，國有企業的特殊背景使得大部分的百貨企業都擁有很多區域城市核心商圈的優質物業的所有權。在購物便利性主要講求“地段、地段、地段”的線下商業，這將是百貨業長期不可被其他業態替代的優勢。
3企業如何“自救”
顯然，百貨業的前路并非一片黑暗。但，一定不再是過去的玩法。
如杜寶祥說，百貨店要不在寒冬中死去，一定得是“?”個轉變，迎合消費者的需求，尋求新的生命。
寒冬中，國內百貨店都是怎么“自救”的?
并不樂觀的一個趨勢是，多數百貨企業將轉型指向了與傳統百貨業的“告別”——跨界轉向其他業態或業種。
按中國百貨商業協會及利豐研究中心的調查，有七成的受訪百貨企業已經涉足百貨以外的零售業態，其中，75%的百貨企業轉型超市/大賣場，57.5%的百貨企業轉型購物中心，25%的百貨企業轉型便利店業態，其他百貨企業則是小范圍涉足專業店、奧特萊斯、專賣店等業態。
在還沒有涉足其他零售業態的受訪百貨企業中，有52.8%的企業表示有計劃涉足購物中心、便利店等其他零售業態;54%的受訪百貨企業計劃拓展到餐飲、商業地產、娛樂休閑等行業。
國內大型百貨企業，從王府井集團到銀泰百貨、天虹商場、廣百百貨、百盛商業集團、步步高百貨、新華百貨、海雅百貨等的轉型都凸顯出“購物中心化”的路徑重點，各自旗下購物中心項目截至2016年2月都已不少于兩個項目。王府井集團、銀泰百貨除品牌名都是公開地“去百貨化轉型”，購物中心項目投入均大體量化。王府井集團未來5年將有15至20個單體面積不少于10萬平方米的購物中心投入運營。銀泰商業則在全國各地布局有17個銀泰城項目。步步高則是在2014-2016年開業15座總建筑面積在600萬平方米的步步高新天地項目。
購物中心化的轉型還包括在原有的百貨店經營中更多借鑒和引入購物中心的經營模式和手法。比如，增加體驗式消費元素的占比，增加餐飲、兒童業態、健身中心、美容中心、電影院以及溜冰場等體驗配套設施。
仍專注主業的百貨企業的轉型則指向四個方面：
一、回歸自營、買手制
3月30日，一年一度持續進行14年的中國百貨業高峰論壇首次聚集百貨業者開聊“供應鏈”的話題，對于慣于做“二房東”、從不碰貨的中國百貨業，這是標志性的信號。
此前，國內百貨業聯營模式當道，盡管百貨業頻頻被詬病同質化嚴重，百貨商場逐步喪失商品經營能力，但前幾年百貨企業還在微弱增長的現實讓整個百貨商業模式回歸自采自營的呼聲“雷聲大雨點小”，沒人真干。
到了2015年，在一線城市和三四線區域市場，諸如Hi百貨、河北信譽樓、安徽安德利百貨等商品自營率達80%甚至98%、100%的買手制百貨、主打自營的本土百貨企業愈來愈多出現，這些企業保持的正向盈利和連鎖化復制讓百貨業看到自營回歸的市場潛力。
大型百貨企業諸如百勝集團、銀泰商業、天虹商場、王府井集團等則是通過擴大品牌獨家代理權、買斷某一品牌/品類、以及開發自有品牌商品等三種方式、在分步驟地擴充自采自營比重。
二、深度聯營
自采自營意味著從不控貨的百貨企業需要構建供應鏈，這對于大部分的百貨企業來說都是一道嶄新的命題。
由此，大部分百貨企業依然“掙扎”在傳統的聯營模式中，加強與供應商的合作，諸如采取部分單品管理;參與供應商和品牌商的終端銷售管理及銷售數據共享;參與庫存管理及庫存數據共享;參與商品設計、研發、陳列、銷售等合作方式，名曰“深度聯營”。
不過，銀泰商業CEO陳曉東在接受《商業觀察家》曾指出，今后中國百貨業一定會過渡到歐美國家的百貨業模式--即商品銷售的4成由買手體系完成，剩下的貨品經營，百貨零售商也會深度參與，而不是現在的聯營扣點。
三、線上線下O2O全渠道融合
80、90、00后開始崛起為主流消費群的未來，無法想象未來的百貨業是只有線下的。
線上線下O2O全渠道融合成為百貨業轉型的必經之路。按中國百貨商業協會和利豐研究中心的調查，超過5成5的受訪百貨企業已經開展電子商務業務，多達94.5%的百貨企業在門店鋪設了Wi-Fi，80%開設了二維碼，42%的受訪百貨企業擁有自建移動端手機APP，通過此進行促銷信息推送、商品銷售，為消費者提供如室內導購、餐廳預訂等附加服務;48%的受訪百貨企業已經涉足O2O。
四、管理體制變革
百貨企業多數為國企體制的特殊性使然，百貨的體制、機制的束縛比其他行業更為深重。
2015年，王府井集團引入“事業合伙人制”，讓管理層持股;旗下百貨、購物中心、奧特萊斯、電商等業務分為成立公司，實行“一店一策”的運營管理區域化，試圖破除體制障礙;
天虹商場也是稱將垂直化的科層制管理結構優化為扁平化的管理架構，并利用移動互聯網手段提升溝通效率。
4百貨業的“腰”
但是，盡管遠未到蓋棺定論的時候，但中國百貨業的轉型目前看來，整體上難言“成功”二字。
跨界轉型來看，大型超市賣場增速也在下滑，小型便利店領跑線下零售業但也是競爭激烈，購物中心更是相對性過剩，受到熱捧的奧特萊斯也一定程度上受電商沖擊，百貨業要與電子商務、購物中心、奧特萊斯、便利店等分食蛋糕都是一個不小的新挑戰。
互聯網全渠道轉型上，《商業觀察家》查看近期已發布的百貨業上市公司2015年年報，從天虹商場到廣百股份到王府井集團，主營營收都是下滑，利潤優于營收端的的同比增長無一例外來源于相關資產的“脫手”收益或信托理財產品的收益等，并非百貨主營銷售業務的所得。
《商業觀察家》目前看到的百貨業上市公司業績體現正增長轉型效果的只有銀泰商業獨一家。
一方面，由于消費者“需求”全渠道，全渠道黏性高，現在零售業O2O市場的潮流、趨勢已經很清晰，線上線下各零售業態都在加速度期望跑通全渠道，但另一方面，國內百貨業的O2O全渠道轉型卻多數還停留在概念層面。
楚修齊指出，部分百貨企業過去一年甚至數年的互聯網全渠道轉型中，部分達到吸引人氣的目的，但未能促使消費者購物，百貨企業并沒有獲得顯著的銷售增長。整體來看，受訪百貨企業的互聯網轉型不僅線上銷售比重過低，更多停留在概念層面;對于如同通過O2O平臺提升銷售，尚未找到清晰的模式和可持續的方式，特別是大數據應用較薄弱。
引進各種新技術，構建各種互聯網新模式的百貨企業的全渠道轉型為何凸顯滯后?
陳曉東的分析一定程度上給予了回答。他對《商業觀察家》說，“?”上互聯網O2O后，若線下強，O2O會把線上線下企業的經營優勢放大，同時，對于企業的劣勢也會放大。如果線下做得很差，O2O不僅不是“救世主”，而且可能還會有負面影響。
中國人民大學商學院教授宋華對此保持觀點一致。宋華說，若線下沒有創造價值，就指望通過互聯網創造價值，是天方夜譚。真正的O2O概念是通過線上的供應鏈跟線上的數據交融，來覆蓋供應鏈中的盲區，然后真正挖掘價值，組織創造價值和傳遞價值的工程，而不是一個線上業務，一個線下業務。
于是，中國百貨業的“轉型論”兜兜轉轉一圈，又回到沒有互聯網之前、老生常談的話題——百貨業自身商品經營能力薄弱，營銷能力單一，服務細節不到位，顧客需求把握不精準，內部運營管理效率低下。
只不過，在業績利潤下滑加劇的壓力倒逼下，百貨企業即使引進各種新技術，構建互聯網、移動互聯網新模式，但核心的線下商品力不行，互聯網O2O的轉型就不僅在業績上缺乏轉型實效，甚至成為“放大”和拖累企業的劣勢。
“供應鏈是百貨業的腰，腰部發力才能扭轉全局。”楚修齊說，盡管日本是一個相對的高消費國家，但在中日兩國零售業對話活動中，日本百貨店的一些社長指出，日本實體店的商品價格本身非常便宜，而中國的實體店商品價格虛高，線下太暴利，由此給了線上電商平臺銷售劣質、低價的商品的機會，造就互聯網的發達。
楚修齊說，像小米將移動電源、智能手機、電視機、空氣凈化器等一個個傳統的高價商品的價格全部“打趴”到地板上一樣，中國百貨業需要出現類似小米這樣的企業，把服裝、化妝品、日用家居、日用品等價格虛高的“魔咒”一一打破，消費者才會回到實體店。
楚修齊說的百貨店需要打破價格虛高，實質就是要提升百貨店的供應鏈效率。
《商業觀察家》認為，供應鏈是零售重要核心競爭力，百貨業的線上線下O2O全渠道轉型前提也是要把后端供應鏈效率整合提升。
王府井集團和三胞集團是目前發展供應鏈百貨模式探索較多的企業。在去年，前者通過和百聯股份、利豐合資，期望借助利豐的全球采購網絡與供應鏈管理優勢來推進自營業務;后者則是通過收購英國老牌百貨House of Fraser直接引進對方的自有品牌和買手制的運營模式。
合資以及收購的方式短期看能快速提升自營比重，以此快速提升盈利，相對比自我探索的時間周期過長或許是捷徑，但也依然面臨本土化落地的問題。
按中國百貨商業協會和利豐研究中心的調查，目前大部分百貨企業自采自營的比例依然很低，近58%的受訪百貨企業現有的自采自營比重不到10%。25.5%的受訪百貨企業擁有自有品牌，但自有品牌銷售占比還不到7%，與歐美百貨企業自有品牌銷售比重的10-30%大有懸殊。
三胞集團副總裁黃家強在論壇上告誡百貨企業說，供應鏈并不等于“買手”，而是包含需求計劃到商品組合到商場定位、商品定價到營銷策略、物流等很多元素的優化。黃家強認為，百貨企業首先要改變觀念，決定要做供應鏈以后，要先有清晰的定位，圍繞百貨公司的定位去組織商品開發、組合商品。“現在中國的百貨公司定位不是太清楚，做自有品牌有難度;做供應鏈需要重新投資供應鏈團隊，尋找廠家資源、設計師資源，肯定要重新思考，這條路怎么走，到底有什么資源和優勢。沒有資源都是空想。”
對于未來的百貨店拓展，國內最大的連鎖百貨集團王府井集團是四字要訣——慎重發展。杜寶祥透露，王府井集團百貨新開店主要還是在三四線城市。
“王府井集團轉型大的方向仍是要打造百貨業的自有經營能力，重整聯盟模式的內涵，提升商品的駕馭能力，和對顧客的經營能力，強化顧客的體驗性、互動性，滿足顧客的某一方面的需求，盡最大可能在經營維度上延展經營范圍，淡化傳統的經營商品理念，轉向‘經營顧客’。”杜寶祥也強調的是供應鏈思維。
此前，銀泰商業CEO陳曉東在接受《商業觀察家》專訪時曾說，中國百貨零售業單店經營受電商沖擊，中國零售商業物業的無序擴張，以及供應鏈低效率等三方面因素困擾，上述問題若得到解決，百貨業肯定還有一個巨大的發展空間。
打造供應鏈，對于中國百貨業雖然是從零開始的“第一課”，但毋庸置疑，要不想在寒冬中死去，就必須開始加速度行動了。
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