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三、開啟聯合

當你遇到一個強勁對手，要怎么辦?來組隊吧。像20世紀初的零售商合作社制度那樣，相互認可而沒有競爭關系的商家們聯起手來，形成一些非正式的聯盟。為什么?因為雖然在目標消費者和產品上有許多不同，但它們面臨的問題是類似的。它們將為此尋找雙贏的方案來解決共同的挑戰，例如：

銷售歸因——多渠道和多設備的今天，要如何測量和判斷銷售流量來自何處?

軟件解決方案——你是要建立內部的團隊還是把這塊工作外包了?哪一個供應商最好?從客戶關系管理和分析到搜索技術和云計算托管，這一路上有數以百計的選擇決策要做。

物流——誰是運輸的最佳拍檔，倉儲和存貨控制又要交給誰?是交給第三方還是建立自己的物流團隊好?

三菱汽車的電子商務主管Nathan Decker說，解決這個問題對于中小型零售商尤為重要，因為他們在各個方面都因為規模不夠而無法積聚專家團隊：

“要熟練掌握電子商務需要令人瞠目結舌的知識廣度。專業人員需要對復雜的數據進行分析計算，擁有老練的商務談判能力，才能在物流、信息技術、數據和財務等方面與競爭對手一較高下。一個人深入到這所有方面是不可能的，所以不同行業的互補協作在今天非常重要。在具備時間的沉淀和經驗的積累之后，我們才能幫助別人，反之亦然。聽人一席話，勝讀十年書。”

最后的最后，傳統就是新穎

當然，零售業的未來只是一部大戲的其中一幕。第一波電商浪潮把許多傳統零售商都拍在了沙灘上。西雅圖的Blue Nile和亞馬遜在許多產業的被淘汰和重創中起到了關鍵作用，對象范圍從Barnes&Noble(譯者注：上文中的Blue Nile是美國線上鉆石及首飾零售商，Barnes&Noble則是美國最大的實體書店)到家族珠寶店。第二波，常常被稱為“線上聯合線下”相結合模式，給許多傳統零售商們一個快馬加鞭追趕的機會，也就是投資搞線上電商站，并且把把他們的線下實體店和線上部分連接起來。

現在，我們正處在第三波中——“純粹游戲”，那些從互聯網上誕生的零售商反向擴展到實體經濟的范疇。Blue Nile、Warby Parker、Indochino(譯者注：Warby Parker做眼鏡的在線定制，Indochino則是一家加拿大男裝定制公司)甚至亞馬遜，都在不同程度地進行實體店的嘗試。

那第四波呢?實體店鋪在未來會進一步緊縮已是一個不太有爭議的事情。而更具挑戰性的問題則是，“線下”與“線上”的這場零售戰爭將會往何處去?有一點是確定的——傳統零售商們需要不斷地審時度勢靈活調整戰略，因為亞馬遜和它創造的社會改變已經在這里了，而且一直都會在。

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