一年3萬款服裝，小組制如何成為韓都衣舍王牌？
為了讓成功經驗能在子品牌之間得到充分交流，韓都衣舍還有一個“掌門人大會”制度，每個季度至少會召開一次。李濤舉例說，在掌門人大會上，他從AMH 學到如何管理產品的生命周期，做到隨賣隨清，在應季時就調整定價策略，以期在熱賣時就能夠清完庫存。
米妮哈魯是韓都衣舍第一個孵化出的童裝品牌，掌門人趙國華說，一開始，尺寸是最大的問題。2012 年，米妮哈魯還隸屬于HSTYLE 事業部，沒有專用的模特，沒法直接試穿，只能一步步在尺寸上做改進。在小組制下，每個設計師對于尺寸的想法不同，由此，趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿，確定基準碼，一點點摸索出童裝的做法，這對之后的Honeypig 和果芽兩個品牌來說頗具借鑒意義。
迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一，李濤也親歷了許多問題。他對記者說，子品牌戰略在某種程度上是對現有品牌的挑戰，也是對于體系的挑戰。比如，一開始與公共部門的溝通會遇到一些困難，“原來的儲運不支持為迪葵納獨立發貨，單獨包裝，這對我來說是不可思議的事情。”
李濤說，“剛開始，子品牌的發貨量不足以支撐單獨的配貨線，直到2015 年有一定銷量后，集團才開放獨立包裝服務。”類似的問題被一一解決后，沉淀下來的制度調整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路，“最核心的是規則的建立和遵守。”
李濤說，韓都衣舍每年會確定一兩個優先扶持的品牌，對其傾斜資源，這樣的機會每個子品牌都會有，關鍵在于是否能抓住并利用，讓自己迅速成長。
2015 年雙11，韓都衣舍集團總銷售額2.844 億元，其中近四成來自子品牌的貢獻。這尚未達到趙迎光心中的理想目標，在他的藍圖中，2016 年，每個子品牌都會反哺主品牌，形成矩陣，覆蓋更多的人群，韓都衣舍的影響力會變得越來越大，變成互聯網品牌生態的建設和維護者。
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