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記得幾個月前，我在知乎提了一個問題，“王老吉和加多寶對決中，究竟是渠道更重要，還是品牌更重要?”。當(dāng)時回答這個問題的網(wǎng)友很多，我自己的看法是，如果王老吉通過電子商務(wù)來建立銷售網(wǎng)絡(luò)，加多寶在渠道上的優(yōu)勢會被削弱。反過來，加多寶既然有品牌運作的能力，也可能在涼茶之外培育新的品牌。世界是多元化的，何必鉆牛角尖呢?

電商的價格大戰(zhàn)如火如荼，也是一種鉆牛角尖。

有評論認(rèn)為，目前電商的優(yōu)勢在于價格，劣勢在于產(chǎn)品質(zhì)量，所以打價格戰(zhàn)不失為電商的一種營銷之道，你看蘇寧不也被迫線上線下同價了嗎?

但是，當(dāng)價格戰(zhàn)成為一種常態(tài)，消費者只會在促銷時才會進(jìn)行網(wǎng)購，這對電商的傷害正在逐漸顯露。史玉柱說過，他的營銷守則中之一就是堅決不降價，降價是自殺。真正的合理降價是來自內(nèi)部管理效率提升后，降低了經(jīng)營成本，推出新品的速度的加快。目前電商一方面要付出不菲的營銷成本和流量成本，另一方面卻陷入價格戰(zhàn)泥潭，這真是通往奴役之路啊。

電商走出奴役之路就必需從營銷驅(qū)動向管理驅(qū)動升級。下面把最近研究管理學(xué)的幾點心得和大家分享：

一.人即流程

管理學(xué)的書籍浩如煙海，但在我看來就分成兩類:科層式管理和扁平化管理。現(xiàn)在科層化管理越來越不適應(yīng)消費需求不斷變化的市場。而扁平化管理太具有顛覆性，很難被一線企業(yè)接受。作為中間方案，流程再造和精益管理正在被很多企業(yè)接受，產(chǎn)生了一個較大的咨詢市場。阿米巴經(jīng)營的咨詢也被一些南方的企業(yè)接受。流程再造雖然對打破部門限制起到一定作用，前臺和后臺的分工更加清楚，也減少了部分工作環(huán)節(jié)。同時，流程再造也必然帶來新的工作量，如記錄、評估、優(yōu)化等等。

問題在于，現(xiàn)在是一個信息爆炸時代，市場情況亦瞬息萬變。以流程為本而不以人為本依然會限制員工發(fā)揮出最大的能力。海底撈并不是一家非常驚艷和重量級的企業(yè)，但是在企業(yè)管理上卻放棄了績效考核，充分給員工授權(quán)。這種不經(jīng)意的嘗試卻在突破著流程管理的難題。人即流程。通過充分的授權(quán)，員工隨需而變，才會讓流程發(fā)揮出最大的彈性。這和剛性的流程思想恰恰相反，卻能讓用戶滿意度達(dá)到極致。

二.策略業(yè)務(wù)單元(SBU)

人即流程的落地就是建立策略業(yè)務(wù)單元。最開始接觸策略業(yè)務(wù)單元這個新名詞是來自對海爾企業(yè)再造的相關(guān)報道。后來發(fā)現(xiàn)佳能公司其實也存在著SBU這種自主經(jīng)營體，但是二者的底蘊還是有著一些差別。

佳能公司的SBU表現(xiàn)的形式是“單元生產(chǎn)方式”，并且要用其去挑戰(zhàn)最經(jīng)典的流水線生產(chǎn)方式。據(jù)日本管理大師野中郁次郎介紹，“單元生產(chǎn)方式”始自索尼，后來索尼吸收了豐田生產(chǎn)方式的合理因素，才實現(xiàn)了這種單人生產(chǎn)方式，有效解決了多品種小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。(參見《創(chuàng)新的本質(zhì)》)而佳能總裁御手富士夫在一次參觀索尼工廠后決定全面引進(jìn)這種生產(chǎn)方式。“單元生產(chǎn)方式”認(rèn)為，當(dāng)一個員工全程全權(quán)負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時，才可能變成超級工匠，對產(chǎn)品創(chuàng)新起到巨大作用。這種顛覆流水線生產(chǎn)方式的做法竟然已經(jīng)落地生根和取得實效。