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依照李寧為改善公司核心優勢及盈利能力而打造的三階段變革藍圖，渠道復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。而渠道變革的目的是提高直營比例，提高在經銷渠道的話語權，使管理扁平化，去除中間環節，給經銷商留出盈利空間。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經銷商策略和政策，即由規模增長向零售效率提升轉變。同時，鼓勵經銷商發展自營店，并對自營業務和批發業務分開考核。

另外，三階段變革的另一項核心是針對李寧提出的“三個聚焦”戰略，即聚焦核心品牌——李寧牌、聚焦核心業務——回歸體育本質、聚焦核心市場——中國大陸市場。李寧透露，聚焦核心品牌李寧牌之后，公司并不會立即不再經營其他的品牌，但會采取外部資源來發展那些非核心品牌。而事實上，從去年開始，公司已經開始了對旗下品牌的梳理，有的縮短了運營年限，有的則決定終止運作。

安踏對渠道結構同樣在“打掉渠道中間層”，使品牌商更直接面對消費者進行零售直營。安踏重新審視消費者需求，對于經銷商和客戶進行直接垂直指導，增加直營店管理，對消費者意見進行更直接收集和滿足。在明確消費者地位的同時實現零售文化轉型這一概念。

丁世忠在接受媒體采訪時表示：“比開店、擴張店面規模更重要的是提升單店效能和優化渠道，并不會糾結于門店數量。”未來增長將以提高單店增長為主要動力。

差異化競爭開局

庫存壓力和同質化惡性競爭一直是困擾該行業的兩大難題。庫存的包袱已經放下，眼下，各家企業又開始在差異化中尋找生存空間。

對于體育品牌同質化，在李寧看來，是必須解決的一個問題。“體育服裝和運動鞋的門檻較低，大量資本和資源進入這個行業，給行業帶來了嚴重的同質化。未來的各個企業，應該根據自身特點和市場需求去發展。”

走訪體育健身市場，記者看到李寧品牌店的貨架上，除了常規體育服裝用品之外，還推出了太極服等更適合國人健身的服飾，據報道，李寧的這一舉措雖然動作不大，但卻很快得到市場肯定。因為在國內還沒有專業品牌關注這一細分市場的需求，而推出太極服也正應了李寧將關注重心轉回國內市場的初衷。

而匹克總裁許志華則另辟蹊徑，做起了慧眼識人的伯樂。許志華將目光鎖定個性定制品牌——愛定客，并投入千萬元的啟動資金。

愛定客通過官網招攬消費者，顧客只需輕點鼠標，根據不同顏色、材質、涂鴉的備選方案，選擇鞋頭、鞋跟、鞋帶等6個部件，再附以個性簽名，即可DIY一雙球鞋。

雖然國際品牌如耐克和阿迪早有定制鞋，但它們的定制需要5周，價格大概在1000元以上，而愛定客的價格在200元左右，7天內發貨。創始人黨啟元將耐克、阿迪貴且慢的原因歸為沒有為定制鞋專門設立生產線。而愛定客目前已在上海擁有獨立工廠，一棟五層的大樓集材料倉庫、車間為一體，內設流水線兩條。

“所以在全球范圍內沒有一個這樣的公司，每天生產1000雙，每一雙的顏色、材質、簽名、圖案都不一樣，而我們會在3天之內出貨。這個在全世界只有我們能做到。”黨啟元稱。

而安踏正積極投身童裝和戶外產品市場，并吸取了之前體育用品發展過程中的經驗和教訓，“相當多的企業在經過之前發展的教訓后都會明白僅僅去填補一項空白是不夠的，自己要去創新，避免再走同質化的道路。”丁世忠表示。

深圳市好家庭實業有限公司董事長分析認為，中國體育品牌面臨的困難，是行業前期從無到有的粗放型快速成長，接下來的發展是品牌化、細分市場競爭。