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3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務(wù)是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，第一個(gè)月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來？他有點(diǎn)懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的兩個(gè)階段。 

公司發(fā)展順暢時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)潛藏得很深，卻依舊危險(xiǎn)。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個(gè)產(chǎn)品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時(shí)，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā)，他決定同時(shí)研發(fā)多個(gè)產(chǎn)品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長的時(shí)間來調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)做透，公司發(fā)展才重回正軌。 

4.科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，不要“項(xiàng)目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場因素考慮在內(nèi)。聯(lián)想投資的前3個(gè)企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司要去填補(bǔ)市場空白，而非創(chuàng)造市場空白。 

5.要有理想，但非理想化，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運(yùn)營皆如此。人情世故，則是對科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)挑戰(zhàn)。在科研機(jī)構(gòu)，科學(xué)家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學(xué)會(huì)適度“低頭”。做科學(xué)家時(shí)，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長。1987年，物價(jià)局認(rèn)為聯(lián)想漢卡定價(jià)過高，要罰聯(lián)想100萬，比聯(lián)想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發(fā)布會(huì)，讓媒體來報(bào)道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮？”