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大體態(tài)零售業(yè)做電商，萬達(dá)喊得是最起勁兒，但在實(shí)踐方面，最早行動(dòng)且已見成效是銀泰集團(tuán)，旗下銀泰網(wǎng)憑借著高質(zhì)低價(jià)，一出現(xiàn)便秒殺線上線下的同行，就連同門師兄——銀泰百貨都被擠兌的更加冷清，其發(fā)展著實(shí)讓同行羨慕嫉妒恨。與銀泰網(wǎng)不同，萬達(dá)并沒有參與一線的客戶流爭奪戰(zhàn)，而是退后一步，做起了所謂的科技服務(wù)的類電商。 

筆者認(rèn)為，王健林的過人之處在于明修暗渡，一面與馬云豪賭，一面又師從阿里，搭建第三方平臺(tái)：萬達(dá)的定位始終未變，即為零售商和消費(fèi)者構(gòu)建一個(gè)良好的交易環(huán)境，隨消費(fèi)習(xí)慣的變化，交易環(huán)境也不僅僅局限于鋼筋水泥硬件設(shè)備，而是涵蓋一切利于交易的軟服務(wù)的搭建，比如說地點(diǎn)、身份的自動(dòng)識(shí)別、用戶喜好的自動(dòng)收集等科技服務(wù)。 

那么，智能廣場的未來走向如何呢？筆者認(rèn)為有一點(diǎn)是值得關(guān)注的，那就是用戶體驗(yàn)。從大連高新萬達(dá)廣場的零售業(yè)態(tài)構(gòu)成比例就可初見端倪，未來智能廣場中face-to-face的強(qiáng)調(diào)互動(dòng)的即時(shí)體驗(yàn)類比例將大幅提高，也就是王健林所說的大概念零售（所以對賭是不會(huì)輸?shù)模浚c電子商務(wù)這個(gè)渠道相比，線下的優(yōu)勢就是用戶體驗(yàn)，因此，未來的智能將圍繞用戶體驗(yàn)做文章，而以服飾為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)則可以借助智能廣場服務(wù)（客戶信息收集/處理），通過提供精致的會(huì)員服務(wù)（預(yù)約/付款/售后等可由線上走）來增加客戶粘度。 

當(dāng)然，智能廣場真正做到名副其實(shí)還需諸多軟環(huán)境和硬環(huán)境的配套，如電子卡的研發(fā)推廣，平臺(tái)系統(tǒng)機(jī)制的搭建，全網(wǎng)絡(luò)覆蓋的技術(shù)實(shí)現(xiàn)等，但其落地的首要挑戰(zhàn)其實(shí)還不在于自身實(shí)力的夯實(shí)，而是終端客戶是否“買單”。如電子卡，如何說服已經(jīng)習(xí)慣目前手機(jī)通訊卡的億萬員工轉(zhuǎn)投一個(gè)應(yīng)用局限于特定區(qū)域/對象的新卡？如何打破現(xiàn)有的零售格局？ 

如果說終端用戶習(xí)慣是智能廣場能否如愿的“龍門”，那么萬達(dá)固有的企業(yè)文化和管理體制則是智能廣場落地的最大風(fēng)險(xiǎn)，無論是達(dá)芙妮的耀點(diǎn)100，還是國美的庫巴，亦或是某段時(shí)間的蘇寧易購，大抵不過是傳統(tǒng)管理與電商新管理體制之間矛盾所致。盡管萬達(dá)一直在打造一直全新電商基因的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，但“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”，在商言商，投入若在可容忍時(shí)間內(nèi)依舊難見回報(bào)，很難保證管理層能一直保持“英雄濟(jì)世之風(fēng)度”，畢竟，傳統(tǒng)行業(yè)更貼近現(xiàn)實(shí)，特別是行業(yè)不景氣的形勢下，能證明價(jià)值的不是豐滿的理想而是反映在賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，電商作為新文化/基因與既有管理體制的碰撞、融合、同生共長是萬達(dá)面臨的最大難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。 

智能廣場用戶體驗(yàn)與筆者所在的工程設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展有何關(guān)聯(lián)呢？其實(shí)萬達(dá)已經(jīng)給了一個(gè)參考，那就是虛擬現(xiàn)實(shí)購物。早在今年4月份，CCDI（中建國際）與萬達(dá)規(guī)劃院高層舉行會(huì)晤時(shí)，萬達(dá)就提出：在BIM（建筑信息模型）應(yīng)用上，希望CCDI與其在技術(shù)積累、應(yīng)用和運(yùn)營管理上形成全面合作，并與萬達(dá)電商結(jié)合，推出虛擬現(xiàn)實(shí)購物系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，我們可以充分利用BIM在虛擬現(xiàn)實(shí)方面的優(yōu)勢，擴(kuò)大其應(yīng)用邊界。